京東真的渡過危機(jī)了嗎？

　　深陷動蕩的京東，交了一份看起來不錯(cuò)的季度答卷。

　　這家電商巨頭在5月10日的2019Q1財(cái)報(bào)中收獲幾項(xiàng)亮眼的數(shù)據(jù)：該季度營收約為1211億人民幣(約180億美元)，同比增長20.9% ;凈利潤為73億元人民幣(約11億美元)，同比增長387%;毛利率(15%)、物流費(fèi)用率等均有不錯(cuò)改善，程度超出市場預(yù)期。

　　財(cái)報(bào)還透露了兩大利好消息：京東與騰訊續(xù)簽了為期三年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。騰訊將繼續(xù)在其微信平臺上為京東提供位置突出的一級和二級入口以及流量支持，雙方打算在通訊、廣告和會員服務(wù)等領(lǐng)域繼續(xù)進(jìn)行合作。此外，京東還計(jì)劃在未來3年內(nèi)的某些預(yù)定日期向騰訊發(fā)行價(jià)值超過2.5億美元A類普通股。

　　同時(shí)，被京東官方稱為“京東數(shù)科和京東物流后第三只巨型獨(dú)角獸”的京東健康，預(yù)計(jì)將獲得來自CPEChina Fund、中金資本和霸菱亞洲等的超10億美元A輪優(yōu)先股融資。

　　可見，在“守住流量護(hù)城河”和尋找新增長引擎方面，京東均有了不錯(cuò)進(jìn)展。投資者的信心因此回升。季度財(cái)報(bào)發(fā)布后，京東盤前股價(jià)一度大漲超10%，目前市值接近400億美元。

　　部分京東員工將這些改善歸因于京東過去幾個(gè)月架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)線梳理、高層優(yōu)化等大刀闊斧的變革。這些變革被視為劉強(qiáng)東親自操刀的“搶救行動”。

　　但這些是否意味著京東已經(jīng)渡過了危機(jī)?在部分京東員工看來，僅僅通過季報(bào)對此下定論還為時(shí)尚早。因?yàn)榫〇|的危機(jī)不僅來自2018年“性侵門”這一黑天鵝事件引起的蝴蝶效應(yīng)，更是公司文化、組織和基礎(chǔ)設(shè)施等種種問題量變引起質(zhì)變的結(jié)果。

　　電商專家孫磊也認(rèn)為，在京東這一巨人轉(zhuǎn)身背后，依然隱憂重重。首當(dāng)其沖的，是增長放緩。“猶如一架蒙眼狂奔的龐大機(jī)器，京東此前的快速增長掩蓋了矛盾，當(dāng)公司增長動力不足時(shí)，內(nèi)外管理問題便暴露了出來。”

　　進(jìn)入“慢增長”時(shí)代

　　在2019Q1，在多項(xiàng)數(shù)據(jù)見好的同時(shí)，京東在GMV增長、營收增速、活躍用戶等多項(xiàng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)上依然沒有明顯好轉(zhuǎn)，這家電商巨頭似乎正進(jìn)入“慢增長”時(shí)代。

　　京東2019Q1的營收增速(20.9%)是過去8個(gè)季度里的最低點(diǎn)，和2014年的66%相比更是下滑不少。和阿里等競爭對手相比，京東這一數(shù)據(jù)的不足同樣明顯：2018年，京東的營收增速為28%，阿里、拼多多及亞馬遜等電商巨頭的數(shù)據(jù)則分別為52%，652%和31%。

　　此外，京東的兩大關(guān)鍵指標(biāo)——活躍用戶和GMV增長均明顯放緩。

　　公司2019Q1的活躍用戶是3.105億，同比增長15%，但環(huán)比增長只有3%左右，近乎于零。這一數(shù)據(jù)和阿里(活躍用戶超過6.3億)相比差距甚遠(yuǎn)，甚至被“后起之秀”拼多多超越，后者2018年的年度活躍買家數(shù)量已經(jīng)達(dá)到4.185億。

　　同時(shí)，在該季度，京東首次“隱藏”了一個(gè)重要數(shù)據(jù)——GMV(網(wǎng)站成交總額)。GMV對京東有多重要?在京東前員工孫昊看來，在很長時(shí)間里，GMV一直是京東的核心發(fā)展邏輯——這一數(shù)據(jù)也是投資人和資本市場判斷電商公司是否成長的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　華爾街見聞報(bào)道稱，根據(jù)營收數(shù)據(jù)反推，京東該季度的GMV增速約為21%，相比上季度的27.5%仍處于大幅下跌，和2017年高峰的46.5%有很大差距。

    　京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策：一是2004年轉(zhuǎn)做電商，抓住了隨后超10年周期的消費(fèi)趨勢;二是決定向全品類擴(kuò)張，從只做3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)向“一站式消費(fèi)平臺”;三是堅(jiān)持自建倉配一體的物流體系。這些決策，幫助京東建立起了其對外宣稱的三大核心競爭優(yōu)勢——物流壁壘(用戶體驗(yàn))、全品類擴(kuò)張以及一二線城市的優(yōu)質(zhì)用戶。

　　此前，這幾大優(yōu)勢給京東帶來了核心電商業(yè)務(wù)收入的快速增長。但今天看來，這三者構(gòu)成的“護(hù)城河”，在GMV和活躍用戶等數(shù)據(jù)增長放緩的背景下，或需要重新審視。

　　隨著電商格局的更迭，京東和其他電商巨頭一樣，嘗試在核心電商業(yè)務(wù)之外尋找新的增長點(diǎn)。2019年，京東將自己定位為一家包含零售、物流、技術(shù)以及海外等九大業(yè)務(wù)板塊的綜合零售平臺和零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。即使如此，當(dāng)阿里和亞馬遜都已經(jīng)通過云計(jì)算、金融等“非電商業(yè)務(wù)”驗(yàn)證了下一個(gè)盈利模式時(shí)，目前京東集團(tuán)的營收結(jié)構(gòu)依然單一——2019Q1接近90%的收入還是來自京東零售子集團(tuán)的產(chǎn)品銷售。

　　同時(shí)，財(cái)報(bào)稱，該季度公司凈利潤同比增長的387%，主要得益于京東投資的奢侈品電商平臺FarFetch一季度帶來的公允價(jià)值變動的收益(同比增長379.96%)。可見，其自身的盈利能力的改善程度依然有待觀望。

　　基因的雙刃劍

　　在多位京東員工看來，京東陷入GMV和活躍用戶增速放緩等困境，不僅僅是因?yàn)橥獠扛偁?mdash;—在其核心的電商領(lǐng)域，面臨著新老競爭對手的圍剿和沖擊：除了平行的阿里和天貓外，往上有小米、網(wǎng)易嚴(yán)選，往下則有拼多多、抖音帶貨平臺，甚至包括社交團(tuán)購APP，更是因?yàn)樽陨頇C(jī)制導(dǎo)致的“創(chuàng)新力不足”。

　　“不夠互聯(lián)網(wǎng)化”，是員工提及京東時(shí)的高頻詞匯。在他們看來，從商業(yè)模式來看，京東本質(zhì)上還是一家零售公司——這意味著追求效率和強(qiáng)執(zhí)行，講究組織鏈條的嚴(yán)絲合縫，甚至有時(shí)帶有半軍事化色彩。

　　孫昊認(rèn)為，在很長時(shí)間里，在京東內(nèi)部，GMV一直是各部門核心的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。這一目標(biāo)被層層拆解成不同部門的KPI目標(biāo)，變成了判斷某個(gè)員工是否合格的重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　這種傾向，塑造了過去京東的成功。作為一架嚴(yán)絲合縫的“零售機(jī)器”，其自上而下的商業(yè)推進(jìn)速度和業(yè)務(wù)執(zhí)行力令人稱奇。但弊端同樣明顯：開放程度相對不高，同時(shí)“缺乏創(chuàng)新的內(nèi)生動力、部門之間頗為封閉，數(shù)據(jù)難以打通”。

　　KPI導(dǎo)向下，員工往往傾向于從事和KPI強(qiáng)相關(guān)或短期內(nèi)能幫助提升KPI的業(yè)務(wù)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)因?yàn)槎唐趦?nèi)難以帶來KPI業(yè)績，很容易被輕視或忽略。“很多高管之所以看起來比較短視，是因?yàn)樵趶?qiáng)KPI下，他們首先想到的是將地盤坐穩(wěn)，活下來，而不是創(chuàng)新。結(jié)果就是各自為政，每個(gè)人都在耕耘自己的一畝三分地。”京東中層李蒙稱。

　　只在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上做微小創(chuàng)新，而非大商業(yè)邏輯上的顛覆式創(chuàng)新，是許多員工眼中京東的“創(chuàng)新者窘境”。具體來說，京東雖然看到了創(chuàng)新方向，也對此進(jìn)行了大力布局，但具體落地時(shí)，自身的基因卻在不斷阻礙新生事物的誕生 。

　　幾位員工以京東此前在云、金融、線下生鮮、智能硬件等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的布局舉例。在他們看來，京東雖然在這些業(yè)務(wù)上都進(jìn)行了布局，但問題在于，在布局上總是慢人一步、也不成體系，甚至在部分項(xiàng)目上“起了大早，趕了晚集”。

　　比如，2012年，京東收購網(wǎng)銀在線，開始布局支付，這比阿里巴巴晚了10年;2016年4月，京東宣布進(jìn)軍云計(jì)算市場，并在2018年密集成立云計(jì)算公司，此時(shí)阿里云的國內(nèi)市場份額已經(jīng)超過40%;2018年，京東的線下生鮮超市7 fresh開業(yè)，這比阿里的盒馬鮮生晚了兩年，也落后于類似形態(tài)的永輝超級物種和蘇寧蘇鮮生;而在社交電商方面，京東的嘗試——拍拍網(wǎng)比拼多多早了一年多，按理說擁有先發(fā)優(yōu)勢，最終的影響力卻不可同日而語。

　　據(jù)京東員工陳偉回憶，劉強(qiáng)東曾在某次會議上很生氣地質(zhì)問員工，京東為什么“沒有做出拼多多”?

　　這不僅是劉強(qiáng)東的疑問，或也是眾多旁觀者的問號。

　　2014年3月，京東從騰訊手里接手C2C電商交易平臺拍拍網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，騰訊以2.14億美元加拍拍網(wǎng)、QQ網(wǎng)購及少量易迅股權(quán)的對價(jià)獲得京東IPO前15%的股份。根據(jù)協(xié)議，2014年起未來5年內(nèi)，騰訊將向京東提供微信和手機(jī)QQ的一級入口位置及其他主要平臺的支持，雙方還將進(jìn)行在線支付方面的合作。

　　最初，京東也曾希望拍拍網(wǎng)能借助騰訊這個(gè)流量池，實(shí)現(xiàn)社交電商，借助微信向阿里發(fā)起挑戰(zhàn)。但據(jù)多位員工透露，拍拍項(xiàng)目運(yùn)營一年多后，因?yàn)?ldquo;效果不盡如人意，最后成了二手電商網(wǎng)站”。2016年4月，拍拍網(wǎng)旗下板塊拍拍二手也宣布正式關(guān)閉。到2017年12月，京東再次發(fā)布“拍拍二手”品牌，宣布將其復(fù)活。

　　在孫昊看來，拍拍此前沒有成功，是因?yàn)榫〇|依然沿用了之前的商家邏輯;其習(xí)慣運(yùn)營的線上商家、品類類型，和在微信流量里生存的商家和品類相當(dāng)不同;同時(shí)，其對拍拍的后續(xù)整合或也存在問題，“其邏輯是把項(xiàng)目拿過來，原來的人該清的就清了。拍拍核心主管被分拆安插到京東體系中;拍拍平臺上的商家，要不和京東簽，要不走人;拍拍運(yùn)營，要不轉(zhuǎn)京東運(yùn)營，要不走人。這導(dǎo)致項(xiàng)目原團(tuán)隊(duì)相當(dāng)支離破碎。”

　　多位員工認(rèn)為，類似拍拍的例子還有很多：“一號店、易迅、智能硬件，每個(gè)項(xiàng)目的下場都差不多。”他們認(rèn)為這是京東的基因造就的。

　　面對困局，部分京東員工正在思考：京東與阿里，差異在哪里?

　　給出的答案中，一種關(guān)于體系的思考尤為醒目：

　　阿里是一種“共同體”的創(chuàng)新體系，京東則更接近“集權(quán)制”。前者的創(chuàng)新更多是以市場為導(dǎo)向的，后者則是以事業(yè)部制為基礎(chǔ)來開展——這意味著它不獨(dú)立，必須遵從企業(yè)的整體業(yè)務(wù)導(dǎo)向，如KPI和老板預(yù)期。

　　這意味著，在阿里體系中，項(xiàng)目可以更加獨(dú)立展開，團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)市場需求，投入對應(yīng)的研發(fā)和技術(shù)資源。而在京東體系下，不同事業(yè)部之間需要為創(chuàng)新爭奪資源，結(jié)果就是“會哭的孩子有奶吃”，拿到資源的部門不一定對此有需要，需要的部門卻不一定能拿到資源。對內(nèi)部資源的博弈，往往超越對外部市場的關(guān)注。

　　同時(shí)，“創(chuàng)新對京東來說更像是短期試錯(cuò)，目的也是GMV。它對每個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的包容時(shí)限大約是半年到一年。這段時(shí)間內(nèi)，某類創(chuàng)新若不能帶來GMV或凈利增長，創(chuàng)新者的結(jié)局可能就不會太好。”京東商城員工林城稱。“這種機(jī)制下，擔(dān)心犯錯(cuò)，員工創(chuàng)新的動力自然不高。”

　　京東維新

　　“京東已經(jīng)到了需要組織變革的關(guān)鍵時(shí)刻。”李蒙表示。“除了劉強(qiáng)東外，其他人不敢動如此大的刀子。

　　2019年春節(jié)剛過，劉強(qiáng)東就召開了一場管理大會，并在會上發(fā)了一通脾氣。這不是他近半年來的第一次發(fā)火，卻被認(rèn)為是十分嚴(yán)厲的一次。

　　這場大會，百余人的高層CXO、事業(yè)群SVP和VP，幾乎悉數(shù)到場。劉強(qiáng)東放下對公司內(nèi)部派系斗爭的睜一只眼閉一只眼，當(dāng)場點(diǎn)名了多位高管，對后者的過往業(yè)績進(jìn)行了一番清點(diǎn)，并怒斥其“人浮于事、拉幫結(jié)派”。

　　會議氣氛極其凝重。孫昊透露，劉強(qiáng)東“把能說的負(fù)面都說了。”

　　隨后，京東開始了一場由劉強(qiáng)東親自操刀的”搶救行動“——這不是某個(gè)零件的替換和刮骨療傷，而是至上而下的釜底抽薪式變革。“人員調(diào)整涉及多個(gè)層面，包括副總裁級別的高管、總監(jiān)以及普通員工。”

　　職業(yè)經(jīng)理人，被外界視作這場裁員的重點(diǎn)。

　　從發(fā)展歷程來看，京東曾兩次大規(guī)模引入職業(yè)經(jīng)理人。一是2007年后，公司的組織建設(shè)不足以應(yīng)對增長業(yè)務(wù)，亟待實(shí)干型人才填充中高管理隊(duì)伍，京東因此引進(jìn)徐雷、王笑松、陳生強(qiáng)、肖軍等第一波職業(yè)經(jīng)理人。

　　另一個(gè)是上市前期的2011年。京東先后引入首席運(yùn)營官沈皓瑜、首席營銷官藍(lán)燁、首席技術(shù)官王亞卿、首席人力資源官兼首席法律總顧問隆雨、首席財(cái)務(wù)官黃宣德等高管。這些人的引入代表著劉強(qiáng)東開始按照現(xiàn)代公司首席執(zhí)行官的行為方式管理公司。

　　在這些人的助力下，京東2014年5月完成上市，公司市值一度達(dá)到超700億美元的高峰。但高速發(fā)展的同時(shí)，幾派力量也陷入了內(nèi)斗的失衡中。

　　職業(yè)經(jīng)理人的到來，改變了京東的文化。“以之前京東商城CEO沈皓瑜為例，他的職業(yè)背景很不錯(cuò)，但是按照他們的管理，很難俯下身去做京東原來的苦活累活。而后者恰是京東核心的東西。如果放棄了，這家公司就會四不像，會死得很慘。”有京東前員工如此表示。

　　不同文化的林立，導(dǎo)致了“幫派”的出現(xiàn)。

　　“京東以老員工、職業(yè)經(jīng)理人、海歸等為代表的三大派系一直在內(nèi)部斗爭，結(jié)果就是風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，某時(shí)間段內(nèi)某派別領(lǐng)先，其他派系就會離職。如此循環(huán)往復(fù)。”孫昊稱。

　　在部分員工看來，這樣的局面表明了京東組織的“內(nèi)卷化”傾向。這是指組織或個(gè)人在發(fā)展方面少有增長，長期停留在一個(gè)層面上自我消耗和重復(fù)。

　　“內(nèi)卷化”與京東早期的基因息息相關(guān)。

　　“京東不像阿里，阿里的管理體系是互聯(lián)網(wǎng)化的，但京東的管理體系是嫁接的。劉強(qiáng)東從一個(gè)線下賣貨的民營企業(yè)家轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，把獨(dú)斷專權(quán)發(fā)揮到了極致。”一位京東前高管如此表示。在他看來，也正是這種基因成就了京東，讓它沒有成為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，從夾縫中生存了下來。

　　前日之蜜糖，今日之砒霜。

　　今天，劉強(qiáng)東，這位“京東商業(yè)帝國”的建立者，不斷對內(nèi)外強(qiáng)調(diào)“兄弟”文化，試圖通過對底層員工的拉攏，喚起人們對于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的懷念，同時(shí)開啟一場看上去復(fù)雜的組織變革。

　　在架構(gòu)變革之外，對京東來說，在核心電商業(yè)務(wù)增長放緩壓力下，找到新的利潤增長引擎是當(dāng)務(wù)之急。

　　早在幾周前，多位京東員工就向投中網(wǎng)商業(yè)深度透露，推進(jìn)物流的市場化和POP開放業(yè)務(wù)(第三方平臺)是京東下一階段的業(yè)務(wù)布局重點(diǎn)。據(jù)京東中層王毅透露，在物流層面，京東正致力于進(jìn)一步將自有倉、運(yùn)等物流資源開放給社會，提升利潤，同時(shí)講一個(gè)新的增長故事。

　　如今，這些努力在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上略有呈現(xiàn)：今年第一季度，京東的物流及其他服務(wù)收入同比增長超過90%。

　　電商專家孫磊認(rèn)為，在物流領(lǐng)域，對比“相對低價(jià)低質(zhì)”的四通一達(dá)和“相對高質(zhì)高價(jià)”的順豐，京東快遞在生鮮、醫(yī)療等冷鏈配送方面擁有不錯(cuò)的優(yōu)勢，同時(shí)“價(jià)格中等”，可以彌補(bǔ)國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的“中等價(jià)位市場”空白。同時(shí)，中國快遞領(lǐng)域依是個(gè)增量市場：國家郵政局預(yù)計(jì)，2019國內(nèi)快遞行業(yè)仍將維持高增長，件量/收入增速預(yù)計(jì)分別為20%/19%，增量或高達(dá)100億件。

　　這些或許都是京東的機(jī)會。

　　但物流的市場化，也將導(dǎo)致京東和競爭對手菜鳥之間的對抗更加激烈。后者近兩年不僅加大了倉儲布局，還已經(jīng)投資了四通中的三家公司，和京東物流之間的差距正在逐步拉平。

　　而在POP開放業(yè)務(wù)方面，可能會是一場激烈的變革，或牽扯到整個(gè)產(chǎn)銷生態(tài)體系。

　　“在很長時(shí)間里，京東的每個(gè)產(chǎn)銷事業(yè)部都是由自營和POP組成的。但POP占比都不大。事業(yè)部分配資源時(shí)，首先考慮的幾乎都是自營部分，這也是POP此前很難發(fā)展起來的原因之一。 如果想調(diào)整POP組織結(jié)構(gòu)，涉及的就不是一個(gè)高管和事業(yè)部的事情了。”孫昊稱。

　　他認(rèn)為，如果想提升POP地位，可以預(yù)想的阻力包括：自營品牌和供應(yīng)商的反對——他們會擔(dān)憂京東如果將資源過多傾斜給POP，或會影響自營品牌的銷售業(yè)績。另外，平臺本身也會擔(dān)心如果POP商品過多，是否會影響整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的品控。

　　但無論如何，“開放，是京東下個(gè)階段的關(guān)鍵命題。復(fù)制和模仿很難帶來真正的變革。只有新的打法，才有可能占得先機(jī)。”孫磊如此總結(jié)。

　　故事還沒有結(jié)束。對于京東來說，季報(bào)回暖可能只是開始。要想解決公司的長期發(fā)展問題，需要的可能是一場長期的、滲透進(jìn)公司肌理的變革。如今看來，依然任重道遠(yuǎn)。