深陷動(dòng)蕩的京東，交了一份看起來不錯(cuò)的季度答卷。

　　這家電商巨頭在5月10日的2019Q1財(cái)報(bào)中收獲幾項(xiàng)亮眼的數(shù)據(jù)：該季度營收約為1211億人民幣(約180億美元)，同比增長20.9% ;凈利潤為73億元人民幣(約11億美元)，同比增長387%;毛利率(15%)、物流費(fèi)用率等均有不錯(cuò)改善，程度超出市場預(yù)期。

　　財(cái)報(bào)還透露了兩大利好消息：京東與騰訊續(xù)簽了為期三年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。騰訊將繼續(xù)在其微信平臺(tái)上為京東提供位置突出的一級(jí)和二級(jí)入口以及流量支持，雙方打算在通訊、廣告和會(huì)員服務(wù)等領(lǐng)域繼續(xù)進(jìn)行合作。此外，京東還計(jì)劃在未來3年內(nèi)的某些預(yù)定日期向騰訊發(fā)行價(jià)值超過2.5億美元A類普通股。

　　同時(shí)，被京東官方稱為“京東數(shù)科和京東物流后第三只巨型獨(dú)角獸”的京東健康，預(yù)計(jì)將獲得來自CPEChina Fund、中金資本和霸菱亞洲等的超10億美元A輪優(yōu)先股融資。

　　可見，在“守住流量護(hù)城河”和尋找新增長引擎方面，京東均有了不錯(cuò)進(jìn)展。投資者的信心因此回升。季度財(cái)報(bào)發(fā)布后，京東盤前股價(jià)一度大漲超10%，目前市值接近400億美元。

　　部分京東員工將這些改善歸因于京東過去幾個(gè)月架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)線梳理、高層優(yōu)化等大刀闊斧的變革。這些變革被視為劉強(qiáng)東親自操刀的“搶救行動(dòng)”。

　　但這些是否意味著京東已經(jīng)渡過了危機(jī)?在部分京東員工看來，僅僅通過季報(bào)對(duì)此下定論還為時(shí)尚早。因?yàn)榫〇|的危機(jī)不僅來自2018年“性侵門”這一黑天鵝事件引起的蝴蝶效應(yīng)，更是公司文化、組織和基礎(chǔ)設(shè)施等種種問題量變引起質(zhì)變的結(jié)果。

　　電商專家孫磊也認(rèn)為，在京東這一巨人轉(zhuǎn)身背后，依然隱憂重重。首當(dāng)其沖的，是增長放緩。“猶如一架蒙眼狂奔的龐大機(jī)器，京東此前的快速增長掩蓋了矛盾，當(dāng)公司增長動(dòng)力不足時(shí)，內(nèi)外管理問題便暴露了出來。”

　　進(jìn)入“慢增長”時(shí)代

　　在2019Q1，在多項(xiàng)數(shù)據(jù)見好的同時(shí)，京東在GMV增長、營收增速、活躍用戶等多項(xiàng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)上依然沒有明顯好轉(zhuǎn)，這家電商巨頭似乎正進(jìn)入“慢增長”時(shí)代。

　　京東2019Q1的營收增速(20.9%)是過去8個(gè)季度里的最低點(diǎn)，和2014年的66%相比更是下滑不少。和阿里等競爭對(duì)手相比，京東這一數(shù)據(jù)的不足同樣明顯：2018年，京東的營收增速為28%，阿里、拼多多及亞馬遜等電商巨頭的數(shù)據(jù)則分別為52%，652%和31%。

　　此外，京東的兩大關(guān)鍵指標(biāo)——活躍用戶和GMV增長均明顯放緩。

　　公司2019Q1的活躍用戶是3.105億，同比增長15%，但環(huán)比增長只有3%左右，近乎于零。這一數(shù)據(jù)和阿里(活躍用戶超過6.3億)相比差距甚遠(yuǎn)，甚至被“后起之秀”拼多多超越，后者2018年的年度活躍買家數(shù)量已經(jīng)達(dá)到4.185億。

　　同時(shí)，在該季度，京東首次“隱藏”了一個(gè)重要數(shù)據(jù)——GMV(網(wǎng)站成交總額)。GMV對(duì)京東有多重要?在京東前員工孫昊看來，在很長時(shí)間里，GMV一直是京東的核心發(fā)展邏輯——這一數(shù)據(jù)也是投資人和資本市場判斷電商公司是否成長的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　華爾街見聞報(bào)道稱，根據(jù)營收數(shù)據(jù)反推，京東該季度的GMV增速約為21%，相比上季度的27.5%仍處于大幅下跌，和2017年高峰的46.5%有很大差距。

    　京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰(zhàn)略決策：一是2004年轉(zhuǎn)做電商，抓住了隨后超10年周期的消費(fèi)趨勢;二是決定向全品類擴(kuò)張，從只做3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)向“一站式消費(fèi)平臺(tái)”;三是堅(jiān)持自建倉配一體的物流體系。這些決策，幫助京東建立起了其對(duì)外宣稱的三大核心競爭優(yōu)勢——物流壁壘(用戶體驗(yàn))、全品類擴(kuò)張以及一二線城市的優(yōu)質(zhì)用戶。

　　此前，這幾大優(yōu)勢給京東帶來了核心電商業(yè)務(wù)收入的快速增長。但今天看來，這三者構(gòu)成的“護(hù)城河”，在GMV和活躍用戶等數(shù)據(jù)增長放緩的背景下，或需要重新審視。

　　隨著電商格局的更迭，京東和其他電商巨頭一樣，嘗試在核心電商業(yè)務(wù)之外尋找新的增長點(diǎn)。2019年，京東將自己定位為一家包含零售、物流、技術(shù)以及海外等九大業(yè)務(wù)板塊的綜合零售平臺(tái)和零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商。即使如此，當(dāng)阿里和亞馬遜都已經(jīng)通過云計(jì)算、金融等“非電商業(yè)務(wù)”驗(yàn)證了下一個(gè)盈利模式時(shí)，目前京東集團(tuán)的營收結(jié)構(gòu)依然單一——2019Q1接近90%的收入還是來自京東零售子集團(tuán)的產(chǎn)品銷售。

　　同時(shí)，財(cái)報(bào)稱，該季度公司凈利潤同比增長的387%，主要得益于京東投資的奢侈品電商平臺(tái)FarFetch一季度帶來的公允價(jià)值變動(dòng)的收益(同比增長379.96%)。可見，其自身的盈利能力的改善程度依然有待觀望。

　　基因的雙刃劍

　　在多位京東員工看來，京東陷入GMV和活躍用戶增速放緩等困境，不僅僅是因?yàn)橥獠扛偁?mdash;—在其核心的電商領(lǐng)域，面臨著新老競爭對(duì)手的圍剿和沖擊：除了平行的阿里和天貓外，往上有小米、網(wǎng)易嚴(yán)選，往下則有拼多多、抖音帶貨平臺(tái)，甚至包括社交團(tuán)購APP，更是因?yàn)樽陨頇C(jī)制導(dǎo)致的“創(chuàng)新力不足”。

　　“不夠互聯(lián)網(wǎng)化”，是員工提及京東時(shí)的高頻詞匯。在他們看來，從商業(yè)模式來看，京東本質(zhì)上還是一家零售公司——這意味著追求效率和強(qiáng)執(zhí)行，講究組織鏈條的嚴(yán)絲合縫，甚至有時(shí)帶有半軍事化色彩。

　　孫昊認(rèn)為，在很長時(shí)間里，在京東內(nèi)部，GMV一直是各部門核心的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。這一目標(biāo)被層層拆解成不同部門的KPI目標(biāo)，變成了判斷某個(gè)員工是否合格的重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　這種傾向，塑造了過去京東的成功。作為一架嚴(yán)絲合縫的“零售機(jī)器”，其自上而下的商業(yè)推進(jìn)速度和業(yè)務(wù)執(zhí)行力令人稱奇。但弊端同樣明顯：開放程度相對(duì)不高，同時(shí)“缺乏創(chuàng)新的內(nèi)生動(dòng)力、部門之間頗為封閉，數(shù)據(jù)難以打通”。

　　KPI導(dǎo)向下，員工往往傾向于從事和KPI強(qiáng)相關(guān)或短期內(nèi)能幫助提升KPI的業(yè)務(wù)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)因?yàn)槎唐趦?nèi)難以帶來KPI業(yè)績，很容易被輕視或忽略。“很多高管之所以看起來比較短視，是因?yàn)樵趶?qiáng)KPI下，他們首先想到的是將地盤坐穩(wěn)，活下來，而不是創(chuàng)新。結(jié)果就是各自為政，每個(gè)人都在耕耘自己的一畝三分地。”京東中層李蒙稱。

　　只在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上做微小創(chuàng)新，而非大商業(yè)邏輯上的顛覆式創(chuàng)新，是許多員工眼中京東的“創(chuàng)新者窘境”。具體來說，京東雖然看到了創(chuàng)新方向，也對(duì)此進(jìn)行了大力布局，但具體落地時(shí)，自身的基因卻在不斷阻礙新生事物的誕生 。

　　幾位員工以京東此前在云、金融、線下生鮮、智能硬件等多項(xiàng)業(yè)務(wù)的布局舉例。在他們看來，京東雖然在這些業(yè)務(wù)上都進(jìn)行了布局，但問題在于，在布局上總是慢人一步、也不成體系，甚至在部分項(xiàng)目上“起了大早，趕了晚集”。

　　比如，2012年，京東收購網(wǎng)銀在線，開始布局支付，這比阿里巴巴晚了10年;2016年4月，京東宣布進(jìn)軍云計(jì)算市場，并在2018年密集成立云計(jì)算公司，此時(shí)阿里云的國內(nèi)市場份額已經(jīng)超過40%;2018年，京東的線下生鮮超市7 fresh開業(yè)，這比阿里的盒馬鮮生晚了兩年，也落后于類似形態(tài)的永輝超級(jí)物種和蘇寧蘇鮮生;而在社交電商方面，京東的嘗試——拍拍網(wǎng)比拼多多早了一年多，按理說擁有先發(fā)優(yōu)勢，最終的影響力卻不可同日而語。

　　據(jù)京東員工陳偉回憶，劉強(qiáng)東曾在某次會(huì)議上很生氣地質(zhì)問員工，京東為什么“沒有做出拼多多”?

　　這不僅是劉強(qiáng)東的疑問，或也是眾多旁觀者的問號(hào)。

　　2014年3月，京東從騰訊手里接手C2C電商交易平臺(tái)拍拍網(wǎng)。當(dāng)時(shí)，騰訊以2.14億美元加拍拍網(wǎng)、QQ網(wǎng)購及少量易迅股權(quán)的對(duì)價(jià)獲得京東IPO前15%的股份。根據(jù)協(xié)議，2014年起未來5年內(nèi)，騰訊將向京東提供微信和手機(jī)QQ的一級(jí)入口位置及其他主要平臺(tái)的支持，雙方還將進(jìn)行在線支付方面的合作。

　　最初，京東也曾希望拍拍網(wǎng)能借助騰訊這個(gè)流量池，實(shí)現(xiàn)社交電商，借助微信向阿里發(fā)起挑戰(zhàn)。但據(jù)多位員工透露，拍拍項(xiàng)目運(yùn)營一年多后，因?yàn)?ldquo;效果不盡如人意，最后成了二手電商網(wǎng)站”。2016年4月，拍拍網(wǎng)旗下板塊拍拍二手也宣布正式關(guān)閉。到2017年12月，京東再次發(fā)布“拍拍二手”品牌，宣布將其復(fù)活。

　　在孫昊看來，拍拍此前沒有成功，是因?yàn)榫〇|依然沿用了之前的商家邏輯;其習(xí)慣運(yùn)營的線上商家、品類類型，和在微信流量里生存的商家和品類相當(dāng)不同;同時(shí)，其對(duì)拍拍的后續(xù)整合或也存在問題，“其邏輯是把項(xiàng)目拿過來，原來的人該清的就清了。拍拍核心主管被分拆安插到京東體系中;拍拍平臺(tái)上的商家，要不和京東簽，要不走人;拍拍運(yùn)營，要不轉(zhuǎn)京東運(yùn)營，要不走人。這導(dǎo)致項(xiàng)目原團(tuán)隊(duì)相當(dāng)支離破碎。”

　　多位員工認(rèn)為，類似拍拍的例子還有很多：“一號(hào)店、易迅、智能硬件，每個(gè)項(xiàng)目的下場都差不多。”他們認(rèn)為這是京東的基因造就的。

　　面對(duì)困局，部分京東員工正在思考：京東與阿里，差異在哪里?

　　給出的答案中，一種關(guān)于體系的思考尤為醒目：

　　阿里是一種“共同體”的創(chuàng)新體系，京東則更接近“集權(quán)制”。前者的創(chuàng)新更多是以市場為導(dǎo)向的，后者則是以事業(yè)部制為基礎(chǔ)來開展——這意味著它不獨(dú)立，必須遵從企業(yè)的整體業(yè)務(wù)導(dǎo)向，如KPI和老板預(yù)期。

　　這意味著，在阿里體系中，項(xiàng)目可以更加獨(dú)立展開，團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)市場需求，投入對(duì)應(yīng)的研發(fā)和技術(shù)資源。而在京東體系下，不同事業(yè)部之間需要為創(chuàng)新爭奪資源，結(jié)果就是“會(huì)哭的孩子有奶吃”，拿到資源的部門不一定對(duì)此有需要，需要的部門卻不一定能拿到資源。對(duì)內(nèi)部資源的博弈，往往超越對(duì)外部市場的關(guān)注。

　　同時(shí)，“創(chuàng)新對(duì)京東來說更像是短期試錯(cuò)，目的也是GMV。它對(duì)每個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的包容時(shí)限大約是半年到一年。這段時(shí)間內(nèi)，某類創(chuàng)新若不能帶來GMV或凈利增長，創(chuàng)新者的結(jié)局可能就不會(huì)太好。”京東商城員工林城稱。“這種機(jī)制下，擔(dān)心犯錯(cuò)，員工創(chuàng)新的動(dòng)力自然不高。”

　　京東維新

　　“京東已經(jīng)到了需要組織變革的關(guān)鍵時(shí)刻。”李蒙表示。“除了劉強(qiáng)東外，其他人不敢動(dòng)如此大的刀子。

　　2019年春節(jié)剛過，劉強(qiáng)東就召開了一場管理大會(huì)，并在會(huì)上發(fā)了一通脾氣。這不是他近半年來的第一次發(fā)火，卻被認(rèn)為是十分嚴(yán)厲的一次。

　　這場大會(huì)，百余人的高層CXO、事業(yè)群SVP和VP，幾乎悉數(shù)到場。劉強(qiáng)東放下對(duì)公司內(nèi)部派系斗爭的睜一只眼閉一只眼，當(dāng)場點(diǎn)名了多位高管，對(duì)后者的過往業(yè)績進(jìn)行了一番清點(diǎn)，并怒斥其“人浮于事、拉幫結(jié)派”。

　　會(huì)議氣氛極其凝重。孫昊透露，劉強(qiáng)東“把能說的負(fù)面都說了。”

　　隨后，京東開始了一場由劉強(qiáng)東親自操刀的”搶救行動(dòng)“——這不是某個(gè)零件的替換和刮骨療傷，而是至上而下的釜底抽薪式變革。“人員調(diào)整涉及多個(gè)層面，包括副總裁級(jí)別的高管、總監(jiān)以及普通員工。”

　　職業(yè)經(jīng)理人，被外界視作這場裁員的重點(diǎn)。

　　從發(fā)展歷程來看，京東曾兩次大規(guī)模引入職業(yè)經(jīng)理人。一是2007年后，公司的組織建設(shè)不足以應(yīng)對(duì)增長業(yè)務(wù)，亟待實(shí)干型人才填充中高管理隊(duì)伍，京東因此引進(jìn)徐雷、王笑松、陳生強(qiáng)、肖軍等第一波職業(yè)經(jīng)理人。

　　另一個(gè)是上市前期的2011年。京東先后引入首席運(yùn)營官沈皓瑜、首席營銷官藍(lán)燁、首席技術(shù)官王亞卿、首席人力資源官兼首席法律總顧問隆雨、首席財(cái)務(wù)官黃宣德等高管。這些人的引入代表著劉強(qiáng)東開始按照現(xiàn)代公司首席執(zhí)行官的行為方式管理公司。

　　在這些人的助力下，京東2014年5月完成上市，公司市值一度達(dá)到超700億美元的高峰。但高速發(fā)展的同時(shí)，幾派力量也陷入了內(nèi)斗的失衡中。

　　職業(yè)經(jīng)理人的到來，改變了京東的文化。“以之前京東商城CEO沈皓瑜為例，他的職業(yè)背景很不錯(cuò)，但是按照他們的管理，很難俯下身去做京東原來的苦活累活。而后者恰是京東核心的東西。如果放棄了，這家公司就會(huì)四不像，會(huì)死得很慘。”有京東前員工如此表示。

　　不同文化的林立，導(dǎo)致了“幫派”的出現(xiàn)。

　　“京東以老員工、職業(yè)經(jīng)理人、海歸等為代表的三大派系一直在內(nèi)部斗爭，結(jié)果就是風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，某時(shí)間段內(nèi)某派別領(lǐng)先，其他派系就會(huì)離職。如此循環(huán)往復(fù)。”孫昊稱。

　　在部分員工看來，這樣的局面表明了京東組織的“內(nèi)卷化”傾向。這是指組織或個(gè)人在發(fā)展方面少有增長，長期停留在一個(gè)層面上自我消耗和重復(fù)。

　　“內(nèi)卷化”與京東早期的基因息息相關(guān)。

　　“京東不像阿里，阿里的管理體系是互聯(lián)網(wǎng)化的，但京東的管理體系是嫁接的。劉強(qiáng)東從一個(gè)線下賣貨的民營企業(yè)家轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)，把獨(dú)斷專權(quán)發(fā)揮到了極致。”一位京東前高管如此表示。在他看來，也正是這種基因成就了京東，讓它沒有成為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，從夾縫中生存了下來。

　　前日之蜜糖，今日之砒霜。

　　今天，劉強(qiáng)東，這位“京東商業(yè)帝國”的建立者，不斷對(duì)內(nèi)外強(qiáng)調(diào)“兄弟”文化，試圖通過對(duì)底層員工的拉攏，喚起人們對(duì)于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的懷念，同時(shí)開啟一場看上去復(fù)雜的組織變革。

　　在架構(gòu)變革之外，對(duì)京東來說，在核心電商業(yè)務(wù)增長放緩壓力下，找到新的利潤增長引擎是當(dāng)務(wù)之急。

　　早在幾周前，多位京東員工就向投中網(wǎng)商業(yè)深度透露，推進(jìn)物流的市場化和POP開放業(yè)務(wù)(第三方平臺(tái))是京東下一階段的業(yè)務(wù)布局重點(diǎn)。據(jù)京東中層王毅透露，在物流層面，京東正致力于進(jìn)一步將自有倉、運(yùn)等物流資源開放給社會(huì)，提升利潤，同時(shí)講一個(gè)新的增長故事。

　　如今，這些努力在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上略有呈現(xiàn)：今年第一季度，京東的物流及其他服務(wù)收入同比增長超過90%。

　　電商專家孫磊認(rèn)為，在物流領(lǐng)域，對(duì)比“相對(duì)低價(jià)低質(zhì)”的四通一達(dá)和“相對(duì)高質(zhì)高價(jià)”的順豐，京東快遞在生鮮、醫(yī)療等冷鏈配送方面擁有不錯(cuò)的優(yōu)勢，同時(shí)“價(jià)格中等”，可以彌補(bǔ)國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的“中等價(jià)位市場”空白。同時(shí)，中國快遞領(lǐng)域依是個(gè)增量市場：國家郵政局預(yù)計(jì)，2019國內(nèi)快遞行業(yè)仍將維持高增長，件量/收入增速預(yù)計(jì)分別為20%/19%，增量或高達(dá)100億件。

　　這些或許都是京東的機(jī)會(huì)。

　　但物流的市場化，也將導(dǎo)致京東和競爭對(duì)手菜鳥之間的對(duì)抗更加激烈。后者近兩年不僅加大了倉儲(chǔ)布局，還已經(jīng)投資了四通中的三家公司，和京東物流之間的差距正在逐步拉平。

　　而在POP開放業(yè)務(wù)方面，可能會(huì)是一場激烈的變革，或牽扯到整個(gè)產(chǎn)銷生態(tài)體系。

　　“在很長時(shí)間里，京東的每個(gè)產(chǎn)銷事業(yè)部都是由自營和POP組成的。但POP占比都不大。事業(yè)部分配資源時(shí)，首先考慮的幾乎都是自營部分，這也是POP此前很難發(fā)展起來的原因之一。 如果想調(diào)整POP組織結(jié)構(gòu)，涉及的就不是一個(gè)高管和事業(yè)部的事情了。”孫昊稱。

　　他認(rèn)為，如果想提升POP地位，可以預(yù)想的阻力包括：自營品牌和供應(yīng)商的反對(duì)——他們會(huì)擔(dān)憂京東如果將資源過多傾斜給POP，或會(huì)影響自營品牌的銷售業(yè)績。另外，平臺(tái)本身也會(huì)擔(dān)心如果POP商品過多，是否會(huì)影響整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的品控。

　　但無論如何，“開放，是京東下個(gè)階段的關(guān)鍵命題。復(fù)制和模仿很難帶來真正的變革。只有新的打法，才有可能占得先機(jī)。”孫磊如此總結(jié)。

　　故事還沒有結(jié)束。對(duì)于京東來說，季報(bào)回暖可能只是開始。要想解決公司的長期發(fā)展問題，需要的可能是一場長期的、滲透進(jìn)公司肌理的變革。如今看來，依然任重道遠(yuǎn)。