前景可期，海爾智家的“涅槃”
在生態構建這一環節，海爾智慧家庭生態品牌保持了一貫的行業領先地位，其中，第三季度生態收入33.7億元，增長幅度高達55%;另一邊，在高端市場，海爾旗下高端品牌卡薩帝42%的高增長率依然冠絕同行;而在牽動著無數目光的海外市場，此前多年的深耕也終于換來了收獲的時刻，數據顯示，過去的這三個月里，海爾海外業務收入增長了25%。
亮眼的業績背后，連帶著的，一切過往的攻訐也隨之煙消云散。
沒有人知道，在二十一世紀的第二個十年里，構建生態、立足全球的戰略，曾經為這家引領世界的家電品牌招來何等規模的非議和揣測，流言最肆虐的時候，海外營收低、營銷投入大、凈利率低等一系列問題，都被媒體反復援引，用以虛構出一個昔日商業帝國的崩塌。
幸運的是，伴隨著此次三季報的發布，此前的一系列問題不僅沒有成為海爾的負面消息，反而最終都成為了他們犧牲短期利益、布局長線規劃的“如山鐵證”。
某種程度上，正如財報所描繪的那樣，這家曾引領國際家電行業十年變革的企業，正在借助于全球化這一洶涌而來的浪潮積極的投資未來，隨時準備著迎接一場“涅槃”后的新生。
01
振動世界的雪球
提及海爾，不少人都能隨之聯想到中國家電企業第一次出海的那段歷史。榮耀之外，海爾智家背后的付出卻鮮有人問津。
不同于后續貼牌創匯的家電品牌，彼時海爾在國際市場的搏殺，選擇的是一條更為艱辛的道路：“自主創牌。”
事實上，從1999年海爾在美國南卡羅萊納州建廠到現在，整整20年，海爾一直都在堅持“真槍實彈”的自主創牌理念。時至今日，他們在全球已經擁有了122個工廠，其中有54個海外工廠，在各地設立了10個研發中心，并牢牢掌控著各產業在各主流國家入駐的主流渠道。
在那之外，為了塑造品牌影響力，海爾智家從2012年不斷并購日本三洋、美國GEA、澳洲斐雪派克等全球一流品牌，又在2018年以4.75億歐元買下Candy。
令人意外的是，這些大刀闊斧的變革隨即成為了不少媒體口中海爾智家的“原罪”，在他們的描述之下，海爾的海外營收、利潤率均成了甩不掉的“包袱”——2018年海爾智家766億元的海外營收，要低于美的1104億元，并且利潤絕對值也不如美的。
有趣的是，就在這一“唱衰論”逐漸起勢之時，一份源于《2018年中國家電行業分析報告》的數據，卻揭示了另一個匪夷所思的現象，2007年至今，海爾的平均毛利率增長，要遠超美的和行業平均水平。
看似矛盾的現象背后，其實代表了中國企業不同出海戰略之間的博弈。
前文闡述過，海爾智家選擇的國際化之路是自主創牌，而反觀美的主要是OEM貼牌創匯，二者相比，美的在海外布局研發、營銷等一系列投入上的花費要顯然少去很多，相形之下，短期內強比成本，無疑是前者支出更大，而從長遠來看，二者后勁孰強孰弱，一目了然。
某種程度上，這也與巴菲特的“滾雪球”投資理論不謀而合。
企業要想真正實現價值擴張，要比的不是誰當下的雪球滾的更大，而是誰的坡道更長，誰的積雪和底蘊更加深厚。
現實同樣證明了這一點：
截至目前，海爾智家的海外業績已經迎來了“兩位數”的增長，2019年前三季度，“海爾智家”海外業務收入增長25%，海外收入占比47%，近100%為自有品牌。其他品牌也全線“飄紅”，歐洲市場，Candy在被海爾收購后3季度業績大幅上漲，增長22%;澳洲方面，斐雪派克也以42%市場份額穩坐當地白電市場第一。
或許正如國盛證券此前發布的研報所闡述的那樣，海爾智家之前的前瞻布局開始和時代趨勢發生共振。
“他們正在進入收獲期。”
02
五百強常客的“新面孔”
日本前首相中曾根康弘曾說過一句廣為流傳的話：“在國際交往中，索尼是我的左臉，松下是我的右臉。”
詼諧的比喻背后，揭示的是身處高速發展的當今世界，市場競爭的全新邏輯。如今，企業、乃至國家的競爭越來越體現為品牌之間的高端競爭，世界消費市場也已經從“商品消費”進入“品牌消費”。
另一邊，在高端品牌層出不窮的趨勢之下，過往的“價格戰”、傾銷模式無論從主觀和客觀的要求上都必然會逐漸停止，單純靠廉價商品價格搏命市場的企業，最終只會無可避免的走向“薄命”。在此基礎上，唯有像海爾、華為一樣，積極走向打造高端品牌，從品牌、產品和傳播等方面進行全面升級的道路，依靠高附加值帶來高品牌溢價，國產品牌才能真正在國內外市場占有一席之地。
從這個角度來說，海爾智家此前一系列布局高端品牌的操作，不可謂不高瞻遠矚。
第三季度財報的數據同樣證實了這一點，2019年前三季度卡薩帝在高端市場實現持續領跑，Q3實現了營收42%的高增長。這之中，卡薩帝冰箱、洗衣機萬元以上市場份額分別為40.6%、76.8%;空調方面，卡薩帝通過上市指揮家系列、拓展產品陣容實現倍速增長，1-9月收入增幅120%，在1.5萬元以上份額達到41.26%。這幾乎是中國家電行業唯一能超越外資企業的品牌。
亮眼的數據背后，是海爾埋頭躬耕13載的卓絕毅力。
早在2006年，國內品牌還在圍繞質量、價格做文章，海爾已經早早盯住了高端領域，創立了卡薩帝。可是打響一個品牌很難，尤其是高端品牌，必須要布局全流程的研發、制造、營銷，以及加大市場用戶交互上。
事實上，這也成為了此后輿論抹黑海爾的必由之路。
在不少媒體的筆下，高投入的營銷費用無疑是海爾智家“重營銷輕研發”的有力佐證。
然而實際情況是，對比其他企業，海爾更注重終端需求的把握，采用類直銷模式，其產品通過自有渠道與終端用戶對接，在中國擁有包括KA、專賣店及以日日順為核心的三四級渠道體系，這些都直接導致了對接銷售人員數量的增加。
另一邊，高端品牌與生態品牌的建設前期需要大量投入。“海爾智家”的營銷費用很大程度上用于公司在卡薩帝高端品牌建設、市場渠道四網融合建設以及基于市場競爭環境變化加大市場用戶交互的投入。
綜合來說，海爾的營銷費用占比雖然確實高過同行業，但從現在來看，這種長期的投入也已經進入了收益期，是值得的。
而在那之外，卡薩帝這一高端品牌為海爾帶來的知名度提升同樣關鍵。
根據谷歌趨勢數據顯示，截止到2019年10月21日，英語語境下的中國家電品牌搜索指數，海爾第一，美的第二，在阿拉伯語、俄語、法語、西班牙語、德語、意大利語等六種語言搜索框架下，海爾的關注度也均保持國內第一。
03
沖出興衰周期
評價一個企業最關鍵的因素是什么?答案或許仁者見仁。
在這一點上，美國學者給出的答案是“存活時間”，在分析了多數公司的興衰歷程后，他們得出一個結論：在許多國家，40%的新建公司活不到10年便中途夭折，以至于絕大多數創業公司，都不得不收起宏大的夢想，轉而將“活下去”作為經營的目標。
無獨有偶，來自美國哈佛大學的W. J. Abernathy和麻省理工學院的James M. Utterback的研究，也同樣揭示了企業興衰周期的永恒定律。
在這一定律里，他們為彼時的家電龍頭企業預估的壽命，只有區區30年，而關于如何延長企業興衰周期，乃至于進一步變革整個行業的興衰定律，兩位學者給出的唯一答案，就是革新。
時至今日，距離海爾成立已經過了35個年頭，而這家企業的現狀，卻依然如首席執行官張瑞敏所預言的那樣“生生不息”，這之中，離不開“堅持革新”、“主動求變”的顛覆精神。
如今，海爾已然完成了向生態品牌的轉型，其麾下海爾智家，不管是從市場還是方案來看都是智能家居行業的引領者。報告顯示，2019前三季度“海爾智家”實現生態收入33.7億，同比增長55%，生態收益率15%。
在看得見的品牌轉型引領背后，看不見的，是海爾智家在生態、場景二方面的差異化塑造。
時至今日，"海爾智家"對生態品牌場景轉型的引領，具體表現在兩個方面。
一方面是引領場景替代產品的轉型。通過提供“5+7+N”全屋智慧場景解決方案，替代過去的單一產品銷售，讓用戶買回家的不是一臺冰箱，而是全家美食解決方案。這樣的轉型，讓9月6日開業的海爾智家001號體驗中心不按“臺”賣按“套”賣，實現智慧家電家居一體化方案單用戶平均價格40萬元，其中智慧家電場景方案單用戶平均價格25萬元。
另一方面是引領生態覆蓋行業的轉型。海爾衣聯網、食聯網、空氣網等生態圈覆蓋服裝、家紡、洗染、食品等行業、合作資源方1200多家，賦能生態資源方效率優化。衣聯網在服裝、家紡行業推廣物聯網技術的應用，提升了生態資源方企業的商品管理效率。以服裝企業為例，收發貨效率提升10倍、人員成本降低50%。
智慧家庭生態品牌引領背后，同樣是海爾13年的深耕付出。從2006年，行業還沒有萌芽，海爾就開始以uhome布局智能家居，此后2010 年海爾發布了世界首臺物聯網冰箱，2014年海爾發布全球首個U+智慧生活平臺，再到18年推出全套場景解決方案，中間在物聯網技術、平臺方面的投入和布局，經歷了漫長的準備和積累。
也因此，當面對市面上涌現的眾多智能產品，有人發出了海爾布局智能家居進展緩慢前景堪憂的質疑。
好在，對于這些質疑，時間是最好的答案。
今天，海爾已經成為BrandZ歷史上第一個，也是唯一進入百強的物聯網生態品牌，而大部分智能家居企業還停留在做智能連接，背后漫長的投入所帶來的“副作用”，不言而喻。
面對瞬息萬變商場形式，未來可預期的消費升級所帶來的家電變革，行業洗牌無疑在所難免。
相形之下，投資未來、內外兼修的海爾，無疑再度站在了起跑線的最前端。
縱觀海爾35年的發展歷程，質疑與詆毀一直伴隨左右，而海爾總能以成績粉碎外界的負面消息，這正是中國企業發展史一遍又一遍證實的經營哲學：
順風終將隨波逐流，逆風方可振翅高飛。
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