中國電商巨頭逐鹿東南亞市場 多頭混戰(zhàn)生態(tài)格局持續(xù)

　　在全球互聯(lián)網經濟進入寒冬之際，東南亞移動互聯(lián)的熱火似乎方興未艾。淡馬錫《2018年東南亞電商市場報告》顯示，2015年以來，東南亞地區(qū)電商行業(yè)年均GMV增長率為62%。相比中美電商行業(yè)分別占零售業(yè)20%、10%的份額，東南亞的電商份額剛超過2%。短短幾年間，東南亞的土壤上生長出了一眾互聯(lián)網“代言人”，有電商領域的“LST”(Lazada、Shopee和 Tokopedia)，有出行領域的“雙G”巨頭(Grab和Go-Jek)，還有一眾仍在搶登作戰(zhàn)的支付平臺……有研究顯示，東南亞人平均每天花費3.6小時使用互聯(lián)網，而這個數(shù)字位居世界第一。

　　看似基礎設施尚不完善，信息化水平低并且人均受教育水平相對落后的東南亞地區(qū)，正在經歷一場移動互聯(lián)大變革。出行、移動支付、電子商務、網絡直播、到家服務等新興領域，從各個時空間隙穿透東南亞本地市場，特別是Grab、Go-Jek等互聯(lián)網巨頭，從出生起就保持著躍進式的擴張步伐，一邊直追朝超級大生態(tài)的目標，瓜分這個仍在做大的市場，一邊用各自的工具和產品，重新塑造廣大家庭的認知觀念與消費行為。東南亞移動互聯(lián)網的春天，真的來了。

　　互聯(lián)春風何處來

　　毫無疑問，東南亞移動互聯(lián)市場已然成為全球最具活力的一片商業(yè)陣地，也是本地生活服務行業(yè)進行裂變與整合的試驗田。即便是在誕生互聯(lián)網奇跡的中國，也未曾在短時間內培育出一批超級生態(tài)玩家，更沒有出現(xiàn)過“一夜萬花遍地開”的用戶增勢。那么，東南亞的這場移動互聯(lián)春風，何以呼出?

　　其一是亮眼的經濟發(fā)展。近幾年，在全球經濟疲軟的背景下，東南亞地區(qū)卻憑借新興市場的需求潛力和資源稟賦，維持相對快速的增長。據(jù)IMF統(tǒng)計和預測，東南亞的主要國家中，印度、柬埔寨、老撾、越南GDP增速均保持在6.6%-7.3%之間，超過中國位居全球前列。菲律賓、印尼、泰國等國也緊隨其后，而新加坡、文萊、馬來西亞的人均GDP已遠超中國。在此趨勢下，整體經濟活力和人們生活質量都在提升，伴隨消費力的增強，以移動互聯(lián)為依托的消費型社會有了形成條件，受預算約束的需求潛力不斷釋放，拉動了商業(yè)的供給轉型。

　　其二是基礎設施的逐步完善與智能手機的廣泛滲透。近幾年，泰國、馬來西亞、新加坡等東南亞強勢經濟體在加速布局4G信號，旨在提升國內通信網絡的速度，這為數(shù)字化商業(yè)與移動服務提供了成本減壓和技術上的支持。更重要的是，隨著全球制造業(yè)向東南亞轉移，華為、Vivo、Oppo等手機廠商進軍東南亞，互聯(lián)網的硬件準入門檻大大降低。據(jù)估測，2018年東南亞整體智能手機普及率已達到65%-70%，中國品牌的份額占比超60%。高性價比的國產手機迎合了東南亞剛起步的智能手機市場，這也促使東南亞直接跳過PC互聯(lián)網階段，進入移動互聯(lián)時代，為基于移動互聯(lián)的雙邊市場提供了發(fā)育的溫床。

　　其三離不開“鄰居示范效應”。中國互聯(lián)網市場十多年來的“資本游戲”，可謂給東南亞移動互聯(lián)戰(zhàn)場一套有章可循的“兵法”。2000年以后，以百度、阿里巴巴、騰訊為代表的PC互聯(lián)網企業(yè)，在中國掀起了互聯(lián)網革命。憑借著PC時代積聚的戰(zhàn)略資源，他們強化核心業(yè)務優(yōu)勢的同時觸及更廣的領域，以大手筆的投資并購塑造著整個中國移動互聯(lián)的生態(tài)格局。紅杉、摩根、高瓴等資本入局更成就了一批高估值的獨角獸。資本的慷慨、互聯(lián)網企業(yè)估值的“鏈式增長”習性以及相似的市場特征，無疑給東南亞的創(chuàng)業(yè)者提供了無限遐想。

　　最后，中國資本的力量尤為關鍵。如今，東南亞移動互聯(lián)市場一半的成就源自資本。第一代中國互聯(lián)網企業(yè)成長背后是軟銀、IDG、花旗銀行等老牌專業(yè)投資機構。而第一代東南亞移動互聯(lián)網企業(yè)背后，除了專業(yè)投資機構，影響更深遠的可能是中國互聯(lián)網企業(yè)。

　　目前，中國業(yè)已穩(wěn)定的互聯(lián)網格局，一定程度上預示著本土市場已進入存量競爭，成功模式的嫁接轉移成為互聯(lián)網巨頭與專業(yè)資本昭示的新時期戰(zhàn)略。放眼望去，東南亞獨角獸公司或多或少帶著中國互聯(lián)網企業(yè)的影子，被阿里收購的電商巨頭Lazada，被滴滴投資的出行巨頭Grab，被騰訊投資的游戲巨頭Sea，不僅得到資本支持，還會收獲這些強關聯(lián)投資方的業(yè)務與戰(zhàn)略支持。在中國互聯(lián)網資本和專業(yè)投資機構的推動下，單看移動互聯(lián)業(yè)務和市場份額的擴張步伐，資本的力量再次得到了驗證。

　　然而，多元化的資本、背景各異的玩家以及異質性的消費者讓前路充滿變數(shù)，整合勢在必行，而競爭又將在多領域長期存在。東南亞移動互聯(lián)天下，誰主沉浮?

　　混戰(zhàn)的生態(tài)格局

　　BAT出手，互聯(lián)網天下大治。時至今日，BAT三巨頭各自維持的生態(tài)觸角盡管在不同維度保持博弈，但三足鼎立的寡頭格局已趨于穩(wěn)態(tài)，存量市場和互聯(lián)網內部的競爭基本達到默契的平衡。如今，東南亞移動互聯(lián)時代的紅利期來臨，逐漸上演中國互聯(lián)網曾出現(xiàn)的歸并與生態(tài)化。鑒于東南亞市場與中國市場的相似性，以至于市場和資本紛紛預見下一個類BAT寡頭格局的形成。事實上，東南亞移動互聯(lián)的沃土，既培育不出BAT，更無法等來BAT。

　　網絡效應是互聯(lián)網時代的核心規(guī)則，由此產生的信息級聯(lián)現(xiàn)象會帶來參與者的自然增長，互聯(lián)網企業(yè)的競爭方式，實質上都是建立并強化網絡效應的過程。網絡效應的強度主要受三個因素主導，一是企業(yè)自身的底層能力;二是其核心業(yè)務自然形成的網絡結構特點，比如搜索業(yè)務形成的中心化網絡、社交業(yè)務形成的點狀網絡，在自然條件下一般都會比電商、O2O業(yè)務形成的雙邊網絡要強一些;三是構建生態(tài)閉環(huán)的能力。

　　這三方面恰恰是當下東南亞移動互聯(lián)的演化邏輯，與BAT混戰(zhàn)時期的擴張邏輯產生差異化的體現(xiàn)：第一代中國互聯(lián)網企業(yè)依托PC時代建立的底層能力與核心業(yè)務，強化網絡效應，并逐漸向外圍延伸構建網狀的生態(tài)閉環(huán);而以Grab、Go-Jek、Sea為代表的東南亞移動互聯(lián)網企業(yè)，主要聚集在雙邊市場，受制于較弱的網絡效應，表現(xiàn)出分布式的生態(tài)擴大。

　　那什么是底層能力?對于百度，是基于網絡信息抓取的索引技術、搜索應用技術以及相關開發(fā)能力;對于阿里巴巴，是平臺系統(tǒng)搭建能力與強大的算法技術;對于騰訊，核心能力主要不在技術層面，而是對用戶的精確理解與產品的極致化打磨能力。PC互聯(lián)網時代，無論哪一路底層能力都會為企業(yè)塑造出技術能力維度的壁壘和比較優(yōu)勢。這也是因為第一代互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者，普遍受制于技術和尚不成熟的市場，任何一個領域的發(fā)展都是從零開始，“從根開始成長”成為這一代互聯(lián)網人的使命和擔當，某種意義上講，這充滿了經濟學中專業(yè)化分工的思維。

　　其次，底層能力的深化過程中，能力壁壘愈加增高，隨之鏈接的核心業(yè)務群，也因為技術能力的支撐強化了比較優(yōu)勢，開始依據(jù)不同路徑建立網絡效應：3年是一個神奇的周期。2000年前后，QQ用3年時間，實現(xiàn)注冊用戶從10萬到2億人的增長;百度用3年時間，讓百度搜索成為億萬網民首選的搜索引擎，這背后的原因是社交體系與搜索領域天生具備較強的網絡效應，一旦流量超過特定門檻值，網絡的固性與抗干擾性自然就會形成。“富者更富”、“贏家通吃”在此時主導市場格局的發(fā)展，這在Google、Facebook上也得到了印證。盡管電商雙邊網絡強度較弱，但阿里巴巴憑借先進入者優(yōu)勢以及過硬的平臺技術與在交易環(huán)節(jié)的支付工具創(chuàng)新(支付寶)，同樣用3年時間讓淘寶網的日活達到900萬，成為亞洲最大的購物網站。此刻的百度、騰訊以及阿里，很難在彼此的核心領域有所建樹，彼此的生態(tài)邊界也比較分明。

　　智能手機的出現(xiàn)和流行讓中國互聯(lián)網于2012年進入了移動互聯(lián)時代。但碎片化的場景和不斷升級的消費需求，讓一向“飄在云上”的PC互聯(lián)網進入存量階段，增長陷入瓶頸。彼時，“線上接地、線下觸網”火了起來，一眾依托移動互聯(lián)的二代互聯(lián)網企業(yè)興起，背后的操盤手便是BAT，目的在于通過構建生態(tài)閉環(huán)，進一步強化已有的網絡效應。

　　繼承PC互聯(lián)網時代初具規(guī)模的生態(tài)架構，BAT通過投資并購實現(xiàn)核心產業(yè)鏈上下游的優(yōu)化整合，并將觸角伸向更廣闊的領域，擴大已有的商業(yè)版圖：支付、外賣、出行、互聯(lián)網金融、醫(yī)療……都成為這一階段各方的競爭領域。實體經濟與互聯(lián)網經濟的邊界不再重要，“賦能”和“轉型”成為互聯(lián)網企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)都在深刻地思考的主題，網絡效應也隨著生態(tài)大閉環(huán)的擴大而不斷增強。

　　與此同時，擴張過程中，有兩個很值得關注的特點：總體來看，BAT各自業(yè)務網絡和生態(tài)系統(tǒng)的擴張，仍然是從底層能力出發(fā)，無論新鏈入的企業(yè)或市場，距核心業(yè)務群有多遠，生態(tài)系統(tǒng)中樞都能通過網絡，發(fā)揮資源分享與交叉滲透機制。當然，也存在過度投資的教訓。其二，生態(tài)系統(tǒng)擴張伴隨著重疊市場的直接競爭，然而生態(tài)系統(tǒng)本身的護城河在拓寬，重疊市場的競爭并不會動搖已經達成穩(wěn)態(tài)的互聯(lián)網三寡頭格局。時至今日，BAT憑借生態(tài)系統(tǒng)閉環(huán)主導互聯(lián)網市場，在這種穩(wěn)態(tài)格局下，互聯(lián)網基礎設施正成為BAT可預見的歸宿。

　　然而，東南亞移動互聯(lián)市場正在形成的競爭格局就大不相同。由于缺乏PC互聯(lián)網的鋪墊和過渡，東南亞第一批成長起來的互聯(lián)網公司就是基于移動互聯(lián)網，當Google、Facebook作為先進入者守住社交與搜索引擎兩塊陣地，留給東南亞移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者的入口，多數(shù)只剩下雙邊市場。

　　東南亞目前估值最高的兩個獨角獸，Grab和Go-Jek都是從出行場景出發(fā)，延展到其他領域，目的在于打通本地O2O市場的各個環(huán)節(jié)，串聯(lián)起碎片化的用戶場景與供應商，缺乏底層能力和技術的支撐以及由此衍生的整體戰(zhàn)略。一位東南亞市場的投資人透露：“Go-Jek定的策略是什么業(yè)務都做。”對于東南亞移動互聯(lián)獨角獸而言，第一階段的擴張呈現(xiàn)出多點爆發(fā)、分布式發(fā)展的特點，業(yè)務之間的黏度不高，交叉獲客的效應也僅體現(xiàn)在打車和外賣兩個領域。這與BAT早期的業(yè)務布局與有層次的網絡增長模式，呈現(xiàn)鮮明的對比。

　　當東南亞第一批獨角獸長成之時，不難發(fā)現(xiàn)，移動互聯(lián)的競爭進入白熱化，市場格局轉入微妙的階段：集中度增強，但博弈仍在繼續(xù)。這宣告著移動互聯(lián)網公司進入到第二個擴張階段：高度重疊化的生態(tài)擴展。一方面，各企業(yè)原有的業(yè)務線還在橫向發(fā)展，逐漸過渡到建立大生態(tài)的模式。超級APP將原有的業(yè)務垂直化連接在一起。另一方面，雙邊市場的拓展導致不同企業(yè)的商業(yè)板塊重疊度加大，前期做支付、出行、外賣或者做印尼市場、馬來西亞市場的，到第二階段就不可避免地刀兵相見。同一市場可能從原有的一家企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在三、四家企業(yè)同時競逐，生態(tài)之間產生高度重疊。而導致這種競爭格局形成的因素主要有三點：

　　從根源性來看，雙邊市場的網絡效應極弱。東南亞的互聯(lián)網市場主要有兩方勢力：一方是Google、Facebook等國際互聯(lián)網巨頭，另一方是Grab、Go-Jek等新生代移動互聯(lián)網企業(yè)。這兩方之間的割裂正是阻礙東南亞互聯(lián)網進行整合的主要原因。

　　一面，Google、Facebook在搜索、社交兩個具有強網絡效應的領域建立了牢不可破的壁壘。然而，這兩家巨頭并沒有想做成超級APP，沿著優(yōu)勢滲透到更多領域。而后來成長起來的第一代移動互聯(lián)網企業(yè)，盡管將觸角深入到出行、電商等雙邊市場，但社交和搜索領域的鉗制，讓流量增長和黏性培育等問題更加突出，網絡效應很難被自然強化。ATM Capital創(chuàng)始合伙人屈田說：“打車是雙邊網絡效應，只要通過補貼撬動供給方，乘客就是哪個平臺車多就打誰的……我什么時候殺進這個市場都不晚，只要我有足夠的錢。”即便Grab、Go-Jek取得了壟斷性的市場份額，但很多領域的份額并不具有排他性，仍無法阻止新興競爭者的挑戰(zhàn)。

　　其二，由于東南亞移動互聯(lián)網缺乏底層能力和技術，人才儲備不足，加上各賽道和互聯(lián)網市場整體的成熟度不高、基礎設施不夠完善，技術壁壘和護城河的欠缺是繞不開的難關，這就解釋了為什么Grab近期在全球加快建立研發(fā)中心。

　　其三，東南亞移動互聯(lián)的土壤可謂“成也資本，亂也資本”。這片全球目前少有的藍海吸引了各路資本，資本的涌入讓各賽道變得擁堵，而投融圈過高的期待向市場傳遞了非理性的預期，一定程度上催生了盲目的擴張和競爭。而外部資本的勢力似乎強有力地影響著各路玩家的戰(zhàn)略決策。比如阿里控股了當?shù)仡I先的電商公司Lazada，之后兩次主導更換了CEO，還對公司的各個版塊進行深度改造。這說明，東南亞移動互聯(lián)網的競爭早已超出本土互聯(lián)網公司間的競爭。

　　雙邊市場的特性、互聯(lián)網基礎不足以及資本的攪局，共同促使東南亞移動互聯(lián)的擴張方式與BAT后來基于三寡頭格局的生態(tài)擴展模式大不相同。可以預見，東南亞的移動互聯(lián)網天下，因缺少閉環(huán)能力，生態(tài)系統(tǒng)的疊加度將不斷提高。短期內，各家獨角獸企業(yè)難以走出燒錢的泥淖。長期來看，一個多頭競爭而非寡頭壟斷的競爭格局將持續(xù)存在。

　　何以突圍

　　“不是每個賽道都能被資本快速催熟的，東南亞真正產生大量獨角獸還需要2-3年時間。”36氪曾采訪過的一位東南亞業(yè)內人士說道。事實上，目前東南亞的各條賽道仍然奉行持續(xù)燒錢以舍命奔跑的策略，立足于東南亞的現(xiàn)實情況來看，互聯(lián)網企業(yè)的突圍，似乎更需要具備本土化運營的能力與眼光。

　　一方面，超級生態(tài)是東南亞移動互聯(lián)網競逐的方向。但在生態(tài)擴張中，各個領域的精細化運營和業(yè)務協(xié)同性尤為關鍵。

　　一位新加坡互聯(lián)網從業(yè)者談到：“如果要問這個世界上有哪家公司最懂東南亞，除了Grab還有誰?”他的判斷或許有一定道理，Grab作為東南亞目前最大的獨角獸，在生態(tài)擴張上頗有一套基于本土化經營的打法：盡管Grab的超級APP已具規(guī)模，但他們深耕細作的依然是以出行為起點的垂直領域——打車、外賣和支付，這是最有價值的三條賽道。后來推出的快遞、訂票，實際上也是建立在出行領域的經驗與資產之上，從成本投入上講依然是有效率的。

　　一位Grab的高管也曾表示：“Grab最大的優(yōu)勢就是高度本地化的能力。”通過挖掘用戶的精準需求，強調產品的精細化，比如Grab在出行領域已推出十幾種服務：針對小城市擁擠道路推出的摩托車，針對養(yǎng)寵物乘客提供寵物箱，針對有小孩家庭的推出的安全座椅車型。這足以看出Grab在產品上所下的功夫和對本地市場的理解。

　　另一方面，縱然東南亞移動互聯(lián)市場用戶基礎巨大，但需求異質性和市場復雜性決定了區(qū)域化戰(zhàn)略是最終實現(xiàn)突圍的思路。截止2018年上半年，東南亞前六大經濟體共有3.5億互聯(lián)網用戶。但由于東南亞六個國家的國情、人口特征和經濟發(fā)展水平各不相同，互聯(lián)網企業(yè)們面臨的問題遠超當年的中國互聯(lián)網企業(yè)。對于Grab、Go-Jek、Sea等正在謀求構建大生態(tài)的獨角獸而言，想要吞下每個市場難度很大。

　　Uber剛進入東南亞市場時，只接受信用卡支付，但占東南亞近一半人口的印尼市場，信用卡滲透率不到3%。所以，Grab推出的現(xiàn)金支付以及后來順勢衍生的電子支付，幫助公司搶占了很多份額。出行只是一個窗口和場景之一，東南亞移動互聯(lián)網的各個細分市場都需要考慮不同區(qū)域的特點。本土化的電商平臺Shopee在“雙十二”營銷活動中，選擇了差異化的活動大使來引流：越南選擇了當?shù)厍蛐恰⒎坡少e“請”來了當?shù)氐氖フQ老人JoseMariChan。在如今的競爭格局中，要想從市場分一杯羹，單憑資本是不夠的，需要對當?shù)氐恼�策、經濟狀況乃至文化等特征有深刻的理解。

　　如今，東南亞的移動互聯(lián)網大勢未定，可以肯定的是，競爭是東南亞的移動互聯(lián)時代不變的主題。在競爭中，產品的韌性得到打磨，消費者的福利得以提升，東南亞才能逐步修復過去跛腳的頑疾。同樣，也是在競爭中，這一代東南亞互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者會明白：東南亞，無法再造BAT，東南亞更需要超越BAT。