隨著疫情對經濟和企業的影響日益凸顯，很多人開始擔心，許多中小企業可能很快會撐不下去，出現雪崩式的關門倒閉潮。其實，很多大企業在危機面前，如有不慎，也有可能會一夜崩盤。

　　相對于中小企業而言，大企業及頭部企業抗風險能力自然要強些。但對于許多大而不強的企業來說，大危機當前往往也經不起折騰，其最大的隱患就是有可能系統崩潰。頭部企業一旦倒下，往往是崩盤式的，基本沒有回旋余地——這對整個國家和社會來說，其影響非常深遠。

　　因此，我們除了要關注中小企在大疫面前的困境以及研究中小企業求活之道，還要研究和警示大企業在危機關關頭面臨的問題和風險，探討頭部企業如何避免危機中的系統風險，必須要給大企業以警示。

　　真正的產業領袖都具有抗重大危機、抗經濟周期的能力，世界級的領先企業或產業領袖卻都至少能經歷兩次以上的經濟周期，并能實現逆勢增長。這次大疫對中國的大企業及頭部企業來說，也是一次大考和能力重構的倒逼。

　　大疫情是加速器、放大器和檢驗器

　　在突發事件面前，企業能否適應最關鍵，并不在于規模的大小。武漢肺炎疫情以來，從西貝、華住等企業的境遇來看，它們可能更加脆弱。

　　從商業模式創新的角度看，如何能適應新的情況，應該有一些規律可循。勞動力密集型企業，其脆弱之處也顯而易見：疫情之下，人們被隔離在家里，城市之間的流動幾乎停止了。一是勞動力受到限制，二是無法實現線下現場消費。包括既往非常活躍的電商，比如京東、阿里這樣擁有幾十萬員工的高度人力密集型企業，更依賴于人的勞動。現在員工無法及時到崗，對企業的正常運營也造成一定的影響。

　　如何提升企業的適應性?把企業的人力的密集度降低，或者讓消費者成為自己的勞動力，其適應性必然會變強。大企業如果能夠轉換消費場景(現場)來實現消費，同時它可以消耗更少的人力，或者能夠做到向社會“借用”資源，其適應性就必然會變強。

　　人類在遠古時代，并不是最強大的動物，得以繁衍至今成為地球上最強大的物種，靠的是適應性。同理，面對突發的公共衛生事件，企業進化和演變的方向就是，使自身受到制約的條件降低到最少，從而使適應性變得更強。

　　此外，在災難面前，還要看企業有沒有彈性，沒有彈性就沒有余地。比如有沒有降薪機制等都是企業彈性的表現。企業有彈性，能夠給自己留有適當的余地，適應性必然會強。反之，企業如果只有剛性沒有彈性，面對突出其來的打擊，毫無適應性可言，其脆弱性可想而知。

　　第三，從企業生態或從產業鏈的角度看，也可以有應對危機的機制。比如，企業與供應商的關系有沒有戰略上的考量?企業能否與供應鏈各方形成真正的命運共同體?如果能，就能實現活下來的最高目標。在這里，合伙人機制大有可為。

　　第四，從文化角度看，災難是企業文化的檢驗器，也可以說是一塊試金石，它考驗的是企業既往的文化是否做得好，檢驗的是干部和員工在災難面前對企業的態度。一個好的企業文化，能夠讓所有員工擰成一股繩，真正實現抱團取暖。

　　從企業經營跨入產業經營

　　當前，中國絕大多數大企業還停留在產品經營的層面上，是產品的成功形成的市場成功。什么是企業經營?就是要有自己的事業理論，要有自己的價值主張以及文化體系建設等。

　　從企業經營到產業經營，還有三個循環：產業循環，資本循環和土地循環。其中，資本循環不是指企業建立自己的資本團隊，也不是成立一個上市公司來實現融資，而是要真正地駕馭資本，形成體內和體外的資本盟友。通過聯合資本的力量，通過一些非關聯的戰略協同的資本機構，實現對整個產業鏈的相關投資和控制。進而，依靠土地循環來反哺短期的資本循環。

　　三個循環如何形成?產業經營因為投資，包括技術的投入，還有一些產業鏈的布局等因素，在短期的資本循環上無法變現，短期的利潤無法實現等等，因此形成了三個循環。

　　當前，中國的頭部企業與世界級頭部企業最大的差距在于，我們的大多數企業還停留在企業經營的層面上，尚未完成到產業經營的階段，是企業經營階段的市場成功。而現在，我們要面臨的是，跨越企業經營，直接進入產業經營階段——這是由宏觀經濟決定的，是由國際競爭決定的，是由中國的產業發展階段決定的。

　　其實，一些中國的頭部企業已經邁入了產業經營的階段，它們不再依靠單一的產品，已經可以不斷通過自己的研發體系、營銷體系來更新產品了。但是，這些企業距離真正的“頭部”還差得很遠。曾經有一位老師強調說：百年企業隱藏最深的秘密，實際上就是掌控價值鏈。相對而言，任何行業里的任何企業都是有可能被替代的，但是唯一難以替代的是行業。基本上，大部分行業都可以持續幾十年，上百年，但要真正成為百年企業，就必須有掌控價值鏈的能力，能夠掌控行業價值鏈的關鍵點。

　　這句話對頭部企業同樣有效。真正的頭部企業隱而不宣的核心就在于：掌控所在行業的價值鏈的核心和關鍵。做不到這一點，企業規模再大，都不可能是頭部企業。

　　如何避免大潰敗

　　中國經過多年發展，建設了很多特大城市，但卻沒有形成有力的對特大城市管理的能力。體重超標的人，其心腦血管疾病的發病率也就變高了。從這個角度看，企業看起來堅不可摧，但其規模越大，風險點就越多，整個組織也就越脆弱，在某些環節甚至不堪一擊。

　　未來，不論是從政府還是企業的角度看都存在這樣的情況。企業在規模擴大的同時，必須要建立健全自身的風險控制機制，避免從組織的最薄弱處發生潰敗。這是武漢疫情為中國帶來的思考，也是未來的頭部企業必須要認真面對的問題。

　　從經營產品到經營企業，從經營企業再到經營產業，這是頭部企業要做的事情。從經營產品到經營企業，就需要提出經營企業的核心要素是什么?這就需要構建一個企業經營系統的要素框架體系。

　　從靜態經營要素的角度看，至少有八個方面：包括戰略、公司治理與領導力、組織與流程、產品與市場、供應鏈與價值鏈、人才與文化、信息化與數字化，財務與資本運作等。從動態角度看是六大新趨勢：戰略的生態化、組織的平臺化、人才合伙化、運營數字化、領導賦能化、要素社會化。這是企業內在經營能力和組織能力的源泉，也是內在核心能力之所在。

　　如何經營產業?經營產業就是構建生態，通過產業生態化的經營，打造企業的產業生態優勢。作為頭部企業，在數字化與智能化時代，企業必須要構建內外兩大優勢。一是要有內在核心能力優勢;二是外在產業生態優勢。未來的企業無非三類，一類是產業生態的構建者，一類是被生態者，一類是超生態企業。各類企業應當在產業生態協同體系當中如何定位，扮演什么角色，需要形成什么樣的核心能力，都是企業要考慮的問題。

　　總體來講，一個大企業的發展趨勢是走向數字化，智能化經營。把數字化作為企業發展的長期戰略，同時在經營操作層面上離不開離不開產業生態化、事業合伙人機制、組織平臺化等。

　　大企業出現問題的時候，往往會有連鎖反應，被稱之為鏈式反應。比如，針對新冠肺炎疫情，城市與鄉村的救援難度就不一樣。鄉村因為體量小，人口密度低，村與村之間距離大，只要切斷彼此之間的聯系，一個阻止疫情蔓延的“隔離帶”就很容易形成。但在大城市中，人群彼此之間的交互和依賴程度高，“隔離帶”不易形成，鏈式反應明確迅速，大城市抗擊疫情的難度更大。

　　對于大組織來說，部門與部門之間，人群與人群之間的交互與依賴也是高強度的。一個小觸點出現問題，傳遞到系統當中就是連鎖反應。頭部企業必須要思考的是，如何在出現問題的時候，及時切斷問題傳遞的通路，這與防疫的思路是相似的。