3月6日，美國惠普公司又一次拒絕了施樂350億美元的收購要約。

　　此并購事件，反復發起與被拒數次，這已經是第四次。

　　從2019年11月開始至今，施樂一直計劃著收購惠普。從最初的335億元報價對惠普提出收購要約，被拒;到2020年1月，報價不變發起收購，再次被拒;2020年2月，報價提高至340億美元，仍然被拒。

　　直到最近，即便施樂報價上漲了10億美元，可惠普給出的答復依然為不同意。“價值被低估。”惠普董事會多次如是回應。不過，惠普方面采取的舉措是，為了對抗來自施樂的惡意收購，惠普在最近不到一周的時間里先后推出了“毒丸”計劃和股權回購兩項反收購政策。

　　問題來了，惠普市值超270億美金，可為何屢次會被市值不足自己三分之一的施樂步步緊逼，籌謀收入囊中，潛在的施樂收購交易，究竟會對惠普公司產生什么影響，除了對其當下，還有未來的疑慮。

　　施樂的并購壓力

　　“施樂想娶，惠普卻不愿嫁。”當業內對這一并購案有此戲稱時，惠普董事會卻在致施樂的回應中說到，它認識到“合并的潛在好處”，甚至表示，“愿意繼續探索與施樂的潛在合并選項”。

　　對于惠普的開放態度，聯想圖像CEO牟震表示捉摸不透，他甚至揣測，最終“蛇吞象”也有可能會上演“象吃蛇”的反轉戲碼。

　　其實，初看到這一并購消息時，牟震一點都不驚訝。深耕科技行業，尤其在打印領域摸爬滾打幾十年的他，覺得施樂跟惠普之間的收購和反收購不足為奇。

　　“華爾街每年都會找點事情給到惠普，讓這家即使不在風口浪尖上，某種程度上又總是沒什么新東西的企業，得有點兒新的聲音。”牟震說。

　　過去一年里，惠普的股價表現平平，始終徘徊在16-23美元之間，無論行業大背景怎樣變化，惠普的業績走勢均相對疲軟，總市值在270億美元上下浮動。“遠低于投資者的預期”，不過在牟震看來，華爾街對這一“IT巨人”的興趣依然濃厚。

　　經濟觀察報記者注意到，在這場企業規模體量存在較大懸殊的收購案背后，有一個不可忽略的角色，他就是被稱之為“華爾街狼王”的激進投資者卡爾·伊坎(CarlIcahn)。伊坎持有約10.85%的施樂流通股和4.24%的惠普流通股，他敦促惠普股東們向董事會提出上訴，進一步探討被施樂收購的可能性。甚至，在施樂要約遭拒絕后，伊坎不惜直接怒斥惠普的管理層。

　　對于這場由激進投資人推動的交易，企業并購領域資深專家、泰合資本管理合伙人陳治平推斷，“從過往案例看來，不排除伊坎真正目的是，想通過這個交易來推動股價，最終套利退出。”

　　即便立足行業，施樂挑起事件，但牟震依然難于想象它與惠普業務合并后，又會產生多大增量的價值空間。

　　“這就是一場‘蛇吞象’式的收購鬧劇。”業內分析人士丁少將說。“以中高端打印為核心業務的施樂，不會不明白與惠普結合，只做打印業務并不代表未來。”這是基于全球打印機市場連續多年下滑而有的判斷。

　　縱觀打印產業發展至今近50年間，“相對增長平穩，既沒有大起大落，也沒有什么新貴出現，一直是惠普領頭。”但牟震與丁少將有一個共識，那就是這位打印市場的“龍頭”，也在面臨市場逐步縮小的難以逆轉之勢。

　　深陷困境

　　在惠普提出的反收購計劃中，記者注意到一項為期三年的股東價值創造計劃。

　　據惠普公司介紹，根據這項計劃，公司可能會在2022財年之前回購總價值為160億美元的股票。另外，公司還將2022財年的調整后每股收益目標設定為3.25美元至3.65美元。

　　實際上，這一計劃真正釋放出的信號是：希望華爾街的投資者們繼續看好惠普。

　　可與美好的理想存在較大差距的是，惠普2月25日發布了2020年第一季度財報顯示，截至2020年1月31日，惠普凈營收為146億美元，較上年同期的147億美元下降0.6%，凈利潤為7億美元，較上年同期的8億美元下降15.6%。

　　這一業績表讓惠普預計，第二季度按美國通用會計準則計算每股攤薄凈收益介于0.46至0.5美元之間，不按美國通用會計準則計算每股攤薄凈收益介于0.49至0.53美元之間。

　　當前低至不及一美元的每股收益，才是惠普面對的現實。同時，還有另外一個“可怕”的三年規劃。

　　2019年10月有消息顯示，惠普將在未來3年內至多裁減16%的員工。據悉這是惠普步入2020財年作出重組計劃的一部分，那就是3年內裁撤大約7000-9000個工作崗位，旨在2022財年結束之前每年節約近10億美元的運行成本。

　　在記者發稿前，針對當前的裁員情況曾多次向惠普公司方面加以求證，卻未能獲得相應回應。但一個不容忽視的現實是，就在這一大比例的裁員消息公布第二日，惠普的股票便低開低走，跌逾10%，盤中最低報16.46美元，創下了近兩年來的新低。

　　惠普近期的基本面正值低點，而施樂“趁火打劫”，自2019年11月起連番發出對惠普的收購要約，“幾乎不等惠普的股價推到溢價范圍，便連番發動并購。”陳治平認為這一舉動是美國有代表性的“敵意收購”操作。

　　一位在“女強人”之稱的卡莉·菲奧里納執掌時代加入惠普，工作長達13年的前惠普人接受了經濟觀察報記者的采訪。期間，他詳細解讀了惠普過去十幾年間，從收購康柏、出售安捷倫，再到收購EDS、Autonomy，以及拆分企業服務等“大動作”，每個都是動輒百億甚至數百億級美金，但現實是：收購、拆分等大費周章后并未給惠普帶來真正的收益。“我相信惠普在資本層面的運作能力和消化能力都不強，壓根沒有產生真正1+1〉2的價值。”

　　在上述前惠普人看來，不止投資人，就連惠普董事會在上述諸多大的戰略舉措中都更看重資本層面的利益。

　　“綜觀今天成長為巨頭的公司，創始人團隊在董事會里的話語權足夠大。”上述前惠普人以阿里巴巴、戴爾這樣的公司為例，創始人的影響力可以左右企業的發展決策，而惠普兩位創始人的后代早早因與管理層不和而退出董事會，清空了在公司內的權益，使得這樣一家巨頭企業直接變成了職業經理人操作的公司。

　　“創始人情懷的缺失，使得企業的向心力不足。”上述前惠普人不禁感慨，管理團隊將前瞻性落在資本層面，而輪換的職業經理人又在惠普的發展決策上缺少話語權，備受限制，再加之裁員危機、盈利現實……種種因素都讓惠普深陷發展困境中。

　　于惠普有利一些的，莫過于近年來一直與聯想輪坐PC行業的頭把交椅，“這一方面的實力確實不容置疑。”可丁少將看到的是，惠普的PC業務營收雖占據惠普總營收的60%以上，“營收靠PC，但絕大部分利潤卻依賴于相對傳統的打印業務”。

　　長期以來，打印機行業的銷售策略是，“低價賣機器、高價原裝耗材來盈利”。上述前惠普人也進一步證實，墨盒等后期耗材的銷量規模，確實是惠普多年盈利的最主要來源。

　　但隨著智能手機和移動互聯網的普及，人們對彩色噴墨打印機的需求已經大幅減少。”PC與打印機就像孿生兄弟，過去是標配。“牟震指出，現在激光打印機被更廣泛使用，這讓打印領域的后期耗材需求下滑。

　　近期，在摩根士丹利的研報中可見，惠普正考慮放棄這種銷售模式。在采訪中，丁少將指出，現下惠普還無法扭轉PC整體利潤下滑的宿命，那當它再放棄了主盈利模式，未來能支撐它的還能是什么?“華爾街一直不太認可它的盈利模式。”牟震直指問題核心，惠普這家自上個世紀30年代產生的IT企業，身在科技領域里，可高附加值和股價成長性卻存在問題，“PE(PriceEarningsRatio，市盈率)不是特別高”。對此，上述前惠普人也有同感，他認為處于商場亂戰之中的惠普，讓人看不到第二曲線，“它會被當作金融銀行類的企業類型被評估價值。”這也進一步解釋了華爾街緣何一直在背后有意推動惠普的業務模式并購和策略發展。

　　何時突圍

　　身在打印領域的牟震覺得，這個行業能被評為傳統IT企業，“這已經是褒獎了，實質上更加說明了，從產業技術到整個市場變化上都做得還不夠好。”

　　這一問題在惠普身上體現的尤其明顯。

　　采訪過程中，陳治平和牟震不由地會提及，惠普此前經歷的多位CEO輪換，從而帶來的經營震動、模式并購、業務拆分及發展等諸多問題。

　　特別是當AI、大數據、云等新興技術推動起來的創新科技企業，涌動于移動互聯網浪潮之際，“惠普更像是還停留在上一波信息革命浪潮中的IT企業。”陳治平這樣說，是基于惠普的客戶、供應商等組織相對傳統，讓他不得不將其劃入相對傳統型科技企業的隊列中去。

　　實際上，除了PC和打印業務，惠普近年來通過設備輸出，同時面向消費者、中小企業(SMB)、大企業以及圖形圖像行業的用戶提供著創新技術解決方案。

　　記者通過與惠普有戰略合作的陽光印網coo楊斌對話了解到，“惠普的數字印刷設備，為陽光印網的企業級客戶創造出了與眾不同的印刷產品。”據他介紹，通過掃碼，可以從手機上方便地完成個性化標簽定制，將信息傳遞到系統后臺，再對接到惠普的Indigo印刷機上，完成個性化標簽的生產，最后發送給客戶。

　　除了基于設備服務于企業級客戶，惠普企業有限公司(HewlettPackardEnterpriseCo.)也通過服務器輸出在云計算方面轉變。但效果讓華爾街擔憂。

　　從HPE2020年第一財季業績來看，服務器銷售額為69.5億美元，相較去年同期下降了8%，甚至，這已經是銷售連續第五個季度同比下降。

　　依據克里斯坦森的顛覆式創新理論，陳治平以同在硅谷的互聯網巨頭亞馬遜13年前選擇在原有電子書業務基礎上，創新開發Kindle這一閱讀器為例，“這不僅是一種硬件開發，更是為人們創造了一種新的閱讀方式，直至今日也廣受歡迎。”他認為，惠普需要持續發展突破原有價值網絡的創新技術或業務，并且短期虧損也可以被理解，畢竟這或許是能成為未來帶動或牽引它持續發展的增長機遇。

　　從硅谷一路走來，“惠普在十年、二十年甚至三十年之前都創造了不少奇跡，某種程度上都可以與蘋果公司比肩。”牟震如是評價他所知道的惠普。

　　其實，惠普文化是被前惠普人廣為贊同的，“應對激烈的競爭，既要保持產品和服務的競爭力，又要把日子過好，這就需要取舍。”通過與惠普長達13年的共生發展，上述前惠普人發現，“惠普文化都是在‘守業’，過于強調尊重、開放，而忽略了如何去競爭、調整方向。”繼而，他又補充到，“惠普文化里缺少了斗志，它應對變化的能力遠遠不夠。”

　　確實如此，在牟震的觀察中，即便面對“數字化”、“無紙化”等創新場景的沖擊和挑戰，當下的惠普業沒有特別大變化。

　　“公眾視野里對它的期望值太高了，跟它現在的發展不能匹配上。”他認為正因如此，惠普被貼上了“老而垂死”的標簽。

　　雖不如當年星光熠熠，可牟震覺得惠普這樣一個跨國巨頭，是個不缺野心的企業。他告訴記者，“惠普聚集了不少在產業里積攢經驗數十年的創新人才，他們也都想讓惠普做得更大更有突破，但最重要的是，它的決策機制、管理方式都倍受董事會、執行團隊以及華爾街等等各種層面制衡。“

　　在牟震看來，惠普要想突圍，亟需正視的是，如何在“戰略和執行上，具有更高的有效性和統一性”。