小米的故事從2010年4月6日銀谷大廈的一鍋粥說起。那時候，還沒有人會想到，這里會走出一家形態前所未見的公司。

　　它一開始的主要業務是智能手機，卻并不希望靠它賺錢。它雖然對外銷售的是硬件產品，但利潤核心卻在于由此搭建的IoT及互聯網生態。

　　即便是創始人雷軍也不敢對這個創新的模式表現出十足的把握。2010年底，小米對早期的近80名員工開放期權購買，雷軍告訴大家，“世界上沒有100%成功的事情，你們自己一定要做好自己的評估。”

　　十年之后，小米成為一家員工數超過2萬人、市值約2500億港元的上市公司。從一家創業公司的角度來說，它已經可以為自己的成功下定義，但十歲的小米仍然走在一條崎嶇不平的道路上。

　　2019年的財報顯示，小米年營收超過2000億、凈利潤超過100億，但對比過往，這家既年輕又略顯成熟的公司，在多條業務線上顯示出增長降速的趨勢。

　　這是一盞紅燈，在它的指示下，小米步入下一個未知的十年。

　　價格戰與生態鏈：小米模式成功上岸

　　“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，這是同仁堂的司訓，也是雷軍研究這家老店時認為最重要的東西。它影響了小米整十年的產品理念。

　　2011年北京798的會場，小米1正式發布。它以1999元的售價扛起了近兩千元的成本，這臺不賺錢的手機在當時大獲成功，一個新的互聯網營銷模式被人們所接納。

　　低毛利也能成功的靈感來自Costco。雷軍曾不謙虛地表示，“我們是全球運作效率最高的公司。”他講出這句話的根據在于，小米是從零毛利開始，只依靠大規模的生產獲得百分之十幾的毛利率，而實現這個效果的前提是小米的整體運作成本驚人的低。

　　此后，隨著每年8月發布旗艦機的計劃實行，小米進入高速發展的三年。2012年至2014年，小米手機的出貨量分別是712萬臺、1870萬臺和6112萬臺，每年有近兩到四倍的增長。2014年第二季度，小米成為國內出貨量第一的智能手機廠商。

　　直到目前，小米還未打破過“硬件綜合利潤率不超過5%”的承諾，2019年，其硬件稅后凈利率保持小于1%。

　　成立的第三年，雷軍清楚認識到小米在硬件品類拓展上的短板，做下了建立“生態鏈”的決定，這也成為了日后外界研究小米模式的第二個題眼。小米生態鏈在2014年投資了27家公司，2015年28家，截至目前已經超過100家。

　　首批生態鏈企業名單包括華米、紫米、綠米、青米、智米、創米、藍米、云米、萬魔聲學、iHealth、納恩博(Ninebot)等，產品覆蓋耳機、移動電源、手環、插座、血壓計、空氣凈化器、凈水器、運動相機、平衡車、電池、床頭燈、電飯煲等。

　　這樣一個生態鏈繼續踐行了小米的“性價比”特色。截至2019年初，用于陳設生態鏈產品的線下渠道小米之家，也已在中國大陸達到586個。

　　目前，小米生態鏈中已有華米、云米和石頭科技三家上市公司。其中，據光大證券的一份研報顯示，2018年前43周“米家智能掃地機器人”和“石頭智能掃地機器人”線上市場占有率分別為12.8%、10.1%。

　　基本上，這些公司的每一次成功，都是小米生態鏈模式自證正確的一次加碼。

　　在低毛利大規模營銷及生態鏈的雙重策略下，小米2015年至2017年的營收分別為668億、684億、1146億，經營利潤分別為14億、38億和122億。2018年7月9日，小米登陸港交所，以每股17港元的價格獲得540億美元的上市前估值。

　　回頭看，那是一個關鍵的上市時機——迅速登頂的小米終于在2015年遭到攻擊，并用此后兩年時間打了一場艱難的翻身仗。而重新找到新的增長曲線的小米，在上市的一年半以后，幾乎又遇到了性質相同的挑戰。

　　高光與敗退：如何堅守低毛利、搶入高端

　　以低毛利的硬件產品獲取用戶和流量，再以生態(廣告、互聯網服務、IoT硬件等)利潤補貼，這是簡單概括下的小米商業模式，但它并非任何時候都靈驗。

　　2015年，面對小米連續三年的風光，友商們采取了相似或針對的策略予以回擊。這一年，小米沒有達到預期的8000萬部出貨量，到2016年，在華為、OV的攻勢下，其市場份額和出貨量紛紛下滑。

　　雷軍親自回來帶隊研發和供應鏈團隊，并在2016年陸續推出小米Note2和小米MIX。后者在當時被視為最有可能帶領小米進入高端市場的機型，但最終，小米MIX2還是走回了性價比路線。

　　據資料顯示，2017年至2019年，手機業務在小米毛利潤中的占比從47%滑至31%。2017年和2018年，小米手機平均毛利率從8.8%降至6.2%。

　　不過，銷售上的表現是可喜的。2017年第二季度，小米出貨量達2316萬臺，環比增長70%，并在第四季度重回全球第四，出貨量同比大漲96.9%，2018年，其手機銷售額也同比增長41%。

　　這場仗，小米還是通過價格取勝了。這種打法的前提，是非手機業務保持高毛利和高增長，以不斷輸血，但這個情況到2020年變得有些嚴峻和復雜。

　　2018年，小米IoT與生活消費產品分部收入為438億元，同比增長87%，2019年該分部收入621億元，同比增長42%，增速近乎腰斬。而互聯網服務業務營收的同比增速，也從2018年第三季度的86%高點跌落至2019年第三季度的16%(2019四季度廣告業務逆勢上漲)。

　　另一邊，2018年至2019年，小米智能手機業務收入在總收入占比從65%來到59%，這意味著非手機業務在成為更重要的營收支點的同時，增長失速了。

　　對于已經下定決心要打入高端市場的小米而言，這是個顯著的壓力。一方面，小米10的銷量在價格調高的影響下不會迅速獲取大量用戶;另一方面，高端機型控制成本的難度也會更大。

　　事實上，在2020年，小米智能手機業務本身尋求高速增長，就已經是個很難完成的命題。

　　在國內市場份額被侵吞之后，海外市場已經成為近兩年小米的主要增長引擎。2018年，小米國際市場收入700億元人民幣，同比增長118.1%;海外營收占總收入比例，從2017年的28%提升至40.1%。2019年，這一數字繼續攀升，據2019全年財報顯示，小米境外營收達912億元，同比增長30.4%，占總收入44.3%。

　　其中，印度和西歐市場又是海外市場中的支柱。據IDC統計，2019年第四季度，小米智能手機連續十個季度在印度保持出貨量第一，按出貨量計算，當季小米在印度智能手機的市場份額約為29%。據Canalys數據，2019年第四季度小米智能手機出貨量在西歐同比增長115%。

　　而在疫情影響下，印度和西歐的情況已經很難預估。3月24日，印度發出封城21天的決定，包括富士康、小米、OPPO、VIVO等多家企業工廠需要配合政府防疫而停工。在歐洲，意大利、西班牙已采取封城措施，德國、奧地利、希臘、塞爾維亞等多國也采取強硬防控措施。

　　據印度經濟時報(The Economic Times)3月30日報道，小米和Realme向印度政府發出請求，希望將手機列入生活必需商品類別，使得手機能夠在封鎖期間繼續銷售和配送。

　　小米集團總裁王翔明確表示，以歐洲為例，3、4月對業務影響會較大，根據中國的經驗，5月開始會看到海外市場復蘇的跡象。

　　“5G+AIoT”面臨的拷問

　　對于公司的布局和發展，雷軍是一個運籌帷幄的人。小米的早期員工曾表示，小米的前三年基本上與雷軍第一次開會時的計劃如出一轍。

　　但外部環境日新月異，投資人的態度也直接反應在小米的股價上。當初17港元每股的發行價，在過去的一年半中幾近腰斬，如今徘徊在10港元上下。

　　如果是從資本的角度出發，小米必須要弱化外界對自己“低毛利硬件公司”的刻板印象、突出“互聯網公司”的屬性，才有可能獲得更高認可。

　　雷軍可以調整的只有公司和自己。

　　重中之重是不斷加碼公司的“互聯網”屬性。創業之初，雷軍將小米的商業模式概括為“鐵人三項”。2017年，新的“鐵人三項”被提出，從“軟件、硬件、互聯網服務”，過渡到“硬件、互聯網、新零售”，小米之家、小米商城等零售渠道的地位全面上升。在這一年的天下網商大會上，雷軍說小米要做科技界的無印良品，把零售業做出電商的效果。

　　兩年之后，小米又調整了新方向。戰略上，小米在去年已經明確了“5G+AIoT”的戰略方向。雷軍說，“5G并不只是手機的網絡性能，AIoT也不只是AI技術或IoT平臺，‘5G+AIoT’是貫穿小米集團全產品、全平臺、全場景的服務能力。”

　　從“5年投入100億”談到“5年至少投入500億”，雷軍的措辭也愈發激進，要“徹底確立在智能生活領域的絕對領導地位”。

　　目前看來，新戰略所包含的兩個方向都略顯棘手。

　　盡管雷軍并不強調5G在手機上的應用，但智能手機目前仍是小米進軍5G領域的主要觸角，而多方觀點和數據表明，所謂的5G爆發年將從2020年推遲至2021年。

　　智能手機自身當前的狀況也并不樂觀，據IDC數據，國內2019年智能手機共出貨3.7億部，同比下滑7.5%，預估2020年國內智能手機總出貨量會下滑4%至約3.6億部。此外，受疫情影響，IDC預測2020上半年全球手機銷量將大跌10%，全年下降2%，全年在13億部左右。

　　同時，利潤問題在前文已有討論，小米要通過高端系列拉高毛利的打算，不僅深受手機行業自身困境的拖累，還面對著各大廠商激烈競爭，而在研發投入方面，小米研發投入的營收占比仍較大落后于蘋果和華為。

　　在IoT智能生活上，小米的部分優勢明顯，但一方面后來者追勢兇猛，另一方面品類拓展仍有大量空間。

　　據IDC發布的2019年全球可穿戴設備報告，小米以4170萬部、12.4%的市場份額位居全球第二、國內第一。值得關注的是，以31.7%市場份額固守第一的蘋果，以及位列第三第四的三星和華為，其年增長率分別為121.7%、153.3%、148.8%，均超過小米的78.8%。

　　此外，2019年小米智能電視在中國大陸出貨量突破1000萬臺，在全球出貨量達到1280萬臺，同比增長51.9%。不過，2018年到2019年，智能電視及筆記本業務年營收的同比增速也從118%降至33%。

　　不難看出，作為IoT與生活消費產品分部的“營收引擎”，智能電視及筆記本業務的增長動力正在減弱，冰箱、空調、洗衣機等大家電亟待擴大營收規模。

　　內部變化

　　在智能手機、IoT產品兩大硬件收入之外，以占比10%左右的營收、貢獻超過40%毛利潤的互聯網服務，依然是小米提升毛利率的關鍵點。

　　這一點被直接表現在公司的組織架構調整中。2019年2月，小米迎來上市后第四次架構調整，涉及較多的是互聯網相關業務。小米集團組織部部長劉德在2019年2月接受采訪時介紹，“相比硬件業務，我們的互聯網業務變現起步嘗試要晚不少。前面兩三年還在嘗試摸索階段，現在是強化這塊業務的時候了。”

　　事實上，除了戰略層面，“大公司”小米已經開始更加注重從組織架構入手，服務于自己的野望。

　　除了發揮“大腦”指令的參謀部和組織部，小米在數次架構調整中先后成立了集團委員會級別的技術委員會和采購委員會，以及線下業務委員會和設計委員會。

　　這顯示出小米對現實和未來的考量。采購委員會的意義在于對手機及IoT龐雜供應鏈進行整合以提升效率，線下業務委員會則能夠穩定和彌補小米的線下渠道，尤其是三四線城市以及鄉野小鎮、所謂互聯網效應輻射更微弱的地方。

　　技術委員會從“準民間組織”的升格，意味著小米在戰略層面對技術及研發的重視，配合設計委員會的出現，可以視作是為5G戰略和高端市場的沖刺做準備。

　　年輕化也是架構變化的重要趨勢。曾有小米員工評論說，雷軍所帶領的小米是“大樹底下不長草”。但“大樹”已經開始挪讓出部分空間，讓底下的人得以發揮。

　　小米上市后，雷軍曾任命了10名總經理和4名副總經理，總經理直接向自己匯報。最近一次發生在2月21日，聯合創始人王川完成在大家電事業部的使命，再次從臺前走到幕后擔任集團首席戰略官，大家電事業部總經理由電視部總經理李肖爽兼任并向CEO匯報。

　　雷軍說，“必須把一線業務陣地交給年輕人，讓年輕人才像創業初期一樣涌現出來建功立業，必須不斷有新鮮血液融入，才能有人才梯隊交接的長效機制。”小米正在不斷彰顯對年輕一代掌權的信心。

　　不過，據劉德在2019年2月接受采訪時介紹，集團副總裁及以上高管人數只有16人，這個數量要遠遠少于同規模公司普遍數量。從小米超過2萬員工數的體量來看，這可以說是一家堅持扁平化管理的公司，但從另一個角度，也可以說是一家權力仍舊集中的公司。

　　前些天的小米十周年紀念日，雷軍發布了一篇長文，用許多舊照片回顧過往。早期照片中的場景總是顯得有些簡陋，好比北京學院路上逐鹿茶館的創業籌備會，還有被視作小米國際化第一步的印度辦公室的成立。

　　到后來，故事看起來變得順利——《時代》報道小米模式的成功、首家小米之家開業、股票“1810”登陸港交所、最年輕的世界500強，以及價值52億元的小米科技園正式啟用。

　　這十年的高光無法輕易復刻，守業和繼續開拓的路只會比創業更艱辛。下一個十年，小米和雷軍需要解決的問題不會比之前少。