疫情期間，米雯娟每天堅持的跑步沒辦法進行了，她買了一臺在線智能跑步機，改成了在線跑步。

　　不過這讓她對跑步有了更深的體會，“我覺得做教育也像馬拉松一樣，要堅持，要平常心。不管跑在哪個賽道里，都要根據身體狀態選擇合適的速度。”

　　作為VIPKID的創始人，她同樣要根據公司的狀態選擇合適的發展速度。“2020年是VIPKID降本增效的一年。”米雯娟強調。

　　1月初，VIPKID在原有業務的基礎上，推出“大米網校”業務，主打K12培優，采用大班課模式，相比以往的1對1，價格更平價。此舉被視為米雯娟在為VIPKID尋找第二增長曲線。

　　自2013年成立，VIPKID一直在快速奔跑，先后獲得8輪投資，融資總額超過10億美元，投資陣容包括創新工場、經緯中國、紅杉資本、北極光創投、真格基金、騰訊、云鋒基金等。截至目前，VIPKID的學員遍布63個國家和地區，付費學員超過70萬，簽約北美外教數量一度超過10萬名，每天服務20多萬節課。

　　在高速狂奔多年后，米雯娟正通過各種轉變，讓公司進入更精細化運營的發展軌道。

　　首先是學齡段和課程產品的不斷延伸。2019年年初，米雯娟將公司slogan從“在線少兒英語”改為“在線青少兒英語”，覆蓋人群進一步擴大。目前VIPKID旗下除了北美外教1對1特色的主修課外，還相繼推出為主修課查漏補缺的專項課“百寶箱”、素質和技能共同提升的小班雙優課程、同步學校課程滿足提分需求的大班課“大米網校”。

　　與產品業務相匹配，VIPKID的人事調整也在緊鑼密鼓地進行。2020年第一季度，米雯娟認命了新COO;而在2019年下半年，米雯娟剛引進了CAO(首席學術官)和CTO。2019年11月，VIPKID又在內部開展持續2個月的“秋風行動”，掃除違背公司價值觀的人員，提升公司戰略執行力。

　　2018年年底，米雯娟曾提出“一節課賺一塊錢”的盈利目標。如今，米雯娟再強調品質、效率、規模、組織文化的綜合平衡。

　　米雯娟認為，CEO的責任不僅僅是應對“黑天鵝”等突發狀況，更重要的是在危機面前要能夠凝聚起團隊，去解決問題，創造出新的機會。在關鍵時刻，創始人必須處理好短期決策和長期目標的關系。

　　她認為，公司應對市場和環境變化的判斷要快。疫情突然而至，如果動作慢了，就會影響運營和發展。但在對品質和用戶價值的堅持上，要“慢”，不能因為外界環境變化而改變。疫情期間，很多線下機構轉線上過程中的痛點是如何保障用戶體驗，其實就是在服務的品質堅持上變化太快了。

　　以下為米雯娟接受《中國企業家》采訪的內容整理，有刪節：

　　保障能力的挑戰

　　疫情期間，因為孩子都在家，用戶上課的需求比平時更大了。如何服務好他們，創造更多的價值，需要團隊更加迅速和果斷地做很多事情。

　　因為不知道員工什么時候才能從老家回來，所以如何確保全員能夠遠程辦公，是我面臨的第一個挑戰。春節假期剛開始我們就意識到這可能是個非常嚴峻的挑戰了，我們很早就開始準備遠程辦公的一系列安排，從2月3日就開始遠程辦公，取消了所有的線下活動。

　　我們員工分散在全球各地，但很多員工之前都沒有過線上遠程辦公的經歷，大家都去借電腦、找網絡，有員工在村里甚至需要蹭鄰居的無線網，還有人不得不在院子里辦公。員工雖然每天在家，但是他們工作強度特別大，每天要去面對很多家長的咨詢，這給團隊的管理協作帶來非常大的挑戰。

　　面對激增的用戶，我們還需要快速地建立保障力量，比如技術、運營、服務等方面的能力，這是我面臨的第二個挑戰。

　　大年初二，我就跟核心高管說，疫情可能很嚴重，你們需要盡快回到北京，一起籌備應對方案。當時他們有的在澳洲，有的在歐洲，但大家都趕回來了，并開始協調各自的團隊。技術團隊用兩三天的時間構建了遠程辦公的技術支撐系統，為員工們在家辦公提供了最有力的保障。因為有他們，運營保障力量才得以逐漸跟上。

　　疫情期間，在線教育企業因為線上流量的增加都遭遇了或多或少的服務器和帶寬壓力。因為VIPKID的在線教學技術承載能力有6年的積累，每天有20多萬節課在上，所以技術挑戰并不大。在保障自己的同時，我們也選擇對外輸出。

　　1月底，國家教育部發出“停課不停學”的號召，但有很多小朋友沒課上，我們為他們提供了免費的春季在線課，包括英語的分級閱讀和數學的邏輯思維，我們還把在線圖書館也開放出來，那里有很多優秀的原創英文繪本。我們還請了很多心理學家去指導家長做好居家學習的引導。

　　此外，我們也把在線教學的技術系統——威米課堂，開放給廣大處于停擺中的線下培訓機構，支持1對1、小班直播、大班直播等場景，為他們轉型線上提供了很多技術支持。

　　此次疫情，不僅國內的學員和員工們受到影響，3月以后國外的疫情也嚴重起來。好在因為外教都是在家工作，所以不僅沒受到影響，反而有越來越多的外教前來應聘。我們經歷了供求兩端的分別增長，1、2月我們新增注冊200萬，高峰期的并發課程增長至原來的122%。3月份，國外大規模停工，他們都想找到一個在家教書的機會，所以我們外教的數量也增長了。

　　疫情是一面透視鏡

　　疫情也打亂了我們原本的發展計劃。2020年對于我們來說，本來是企業文化年，也是降本增效年，因為疫情，我們不得不比原計劃更快調整，也讓團隊以特殊的方式凝聚在一起。

　　在降本增效上，因為疫情期間線上需求的增加，我們的獲客成本大大降低，我們的運營效率也有了更大的提升。疫情確實是一面透視鏡，它能更好地展現企業的好，也會放大企業的問題。

　　對于創始人來說，需要全天候響應，每天都是不確定的。員工安全與否、什么時候到崗復工、如何協調老師上課等等非常多問題，我必須找到重點去溝通、協調、落實。更需要處理好目標與外在變化因素的關系。

　　公司應對市場和環境變化的判斷要快，疫情突然而至，如果動作慢了，就會影響運營和發展。但在對品質和用戶價值的堅持，要“慢”，不能因為外界環境變了就改變。疫情期間，很多線下機構轉線上最大的痛點是如何保障用戶體驗，其實就是服務的品質變化太快了。雖然學員和外教數量增加了，但是我們并沒有放寬對外教的應聘條件和對教學質量的把控。

　　在課程產品服務上，我們有一套教研和產研的中臺，對每堂課的數據進行收集和反饋，不停地迭代和打磨。在這個過程中我們發現學生的需求是多樣化的，當孩子們到了三四年級的時候，他們就會需要閱讀和寫作了，也需要在學校里的成績提升。

　　所以我們在1對1主修課外，推出為主修課查漏補缺的專項課“百寶箱”、素質和技能共同提升的小班雙優課程、同步學校課程滿足提分需求的大班課“大米網校”，學生的需求滿足度變得更高。

　　疫情期間發生了很多讓我印象深刻的事情，比如大年初二讓高管們返京的時候，他們非常干脆利索，大家聚在一起的時候我覺得，有這樣的一群人在，其實沒什么可怕的。

　　另一件讓我印象深刻的是，召集核心骨干做運營保障和停課不停學的公益項目，每個人都不計投入，很快將團隊的能力提升起來，為學員和老師做了很多有意義的事情，我深刻意識到在風險變化面前，人才是最終決定性的因素。

　　我覺得疫情是對品質、效率、規模、組織文化的總體考驗，是對CEO的要求，更是對團隊的要求，團隊能不能凝聚在一起解決問題，去創造新的機會，也是決定性的一個因素。

　　在后疫情時代，對于我來說，最核心的事情還是思考教育產品怎么樣去迭代、如何滿足用戶的更多需求。在此基礎上，做好組織文化建設。去年我們做了“秋風行動”，明確業務場景下的要求，淘汰了一些不合格的員工。

　　此外，在降本增效上，在品質、規模和效率上都要做好。企業要健康可持續地發展，成本控制的意識、精細化運營的能力以及更高效地獲客都很重要。

　　對于我個人生活，疫情最大挑戰是不能每天去運動，所以我買了一個在線智能跑步機。疫情結束后，我要更加珍惜以前那些平淡的美好。原來到戶外跑步是一件很平淡的事情，但是疫情期間連這都變得不可能。

　　等到疫情結束，我想去看看北京的花海，摘下口罩，自由呼吸，沿著朝陽公園去跑一個半馬。我覺得做教育也像馬拉松一樣，要堅持，要平常心，不管在任何的狀態和賽道下，都要堅持正確的腳步和速度，以長遠的發展作為目標。