不論是全球仍在持續反復的新冠疫情，還是原材料、國際航運價格的暴漲，都引起了出海企業對自身品牌建設的重新思考。面對諸多風險和挑戰，中國出海企業如何有效地在海外各個區域生根落地?如何突破層層障礙，將品牌深入人心，實現高質量發展?

　　10月19日，2021年《財富》世界500強峰會在杭州舉行。現場，在主題為“經濟新常態下的品牌全球化和本土化”的圓桌論壇中，海爾智家、亞馬遜、耐克等企業分享了各自對品牌全球化與本土化的理解與實踐，力求在經濟新常態下，給出海企業提供借鑒。

　　

 

　　(“經濟新常態下的品牌全球化和本土化”圓桌論壇)

　　其中，海爾智家副總裁李攀表示，海爾智家海外取得高增長、高盈利，連續兩年收入保持20%以上的增長，主要有兩大要素：第一個是其它企業基本上是出口創匯，海爾智家是出口創牌;第二個是別人都做國際兼并，而海爾是沙拉式文化融合。

　　自主創牌：“用戶需要什么，海爾智家就生產什么”

　　當前，全球供應鏈危機正在愈演愈烈，多個國家和地區出現了原材料短缺、物價飛漲、港口貨物積壓、貨輪擁堵的現象。對出海企業來說，挑戰無疑在不斷增加。

　　《21世紀資本論》中提到，經濟高速增長時，馬太效應不明顯;經濟增長放緩時，馬太效應將越來越嚴重。

　　海爾智家用行動證實了這個觀點。論壇現場，海爾智家副總裁李攀分享了海外市場的成果。他表示，雖然近兩年受到了疫情影響，但海爾智家海外仍然取得了高增長、高盈利的成績，連續兩年收入保持20%以上的增長。

　　

 

　　(海爾智家副總裁 李攀)

　　同樣是中國企業，同樣進軍海外市場，為什么海爾智家能取得這樣的成果?有哪些決定性因素?

　　答案是堅持出口創牌。海爾智家在最早走出去時，面臨著很多爭議，是做自己的品牌，還是通過代工做OEM迅速擴大市場?在那個時代，貼牌代工因投入低、見效快，成為當時中國企業走出去的普遍路徑。但海爾智家偏偏放棄了這樣一個經驗成熟的出海方式，選擇的是堅定走出口創牌的道路。

　　而出口創牌和代工最大的不一樣在于，出口創牌關注的是用戶的需求，用戶需要什么，海爾智家就生產什么，代工是有什么就賣什么。

　　為了當地用戶需要什么就生產什么，海爾智家早期做了大量的投入來完成整個海外市場的布局，包括研發、制造、營銷等。“雖然前期沒有多少利潤，但是張董講過一句話，‘我們可能賠了很多看得見的損失，但是我們獲得了很多看不見的消費者的心’。”海爾智家副總裁李攀說道。

　　正是基于長期的積累布局，海爾智家具備了了解當地消費者需求的能力，能給當地消費者帶來真正實用的產品。例如，最早在美國出口的帶電腦桌的冰箱，即使是“縫隙市場”也取得了很好的成績;在巴基斯坦，海爾智家開發了一次性洗32件大袍的洗衣機，還受到了巴基斯坦總理的點贊。

　　不同的區域市場，不同的用戶需求，海爾智家卻贏得了當地用戶的喜愛，成為真正的本土化品牌，從而實現了可持續性的增長。今年上半年在北美，海爾智家市場收入同比提升20%;在歐洲，市場收入提升35%;在南亞，市場收入提升45%;在東南亞，市場收入提升24%;在澳洲，市場收入提升39%。

　　跨國并購：“堅持人單合一的沙拉式文化融合”

　　在復雜的全球經濟環境下，海爾智家海外能取得亮眼的業績，除了自主創牌，另一大因素是在跨國并購方面進行沙拉式文化融合。

　　通常，跨國并購有一個鐵打的“七七定律”，即70%的并購沒有實現預期的商業價值，其中又有70%失敗于并購后的文化整合。在過往的中國企業出海收購案例中，該定律似乎也得到了驗證了。而海爾智家卻打破了這一定律。

　　2016年，海爾智家并購GEA時，營業額不到60億美金，今年預計會突破100億美金。也就是說，GEA在不到5年時間內收入實現翻番，利潤增長了3倍多。海爾智家副總裁李攀說：“當時我們并購時，洗衣機負責人認為洗衣機虧損嚴重，建議把該業務賣掉，現在洗衣機反而成為GEA家電里最掙錢的產業之一，不光扭虧，利潤還實現了超過了10億美元以上。”

　　海爾智家副總裁李攀表示，GEA能有這樣的變化，正是因為海爾智家在跨國并購方面堅持人單合一的沙拉式文化融合，充分尊重當地文化，充分讓當地員工發揮自身價值，激發了員工們的主動性。

　　隨著新產品、新業態、新商業模式的涌現，品牌的全球化與本土化正在被賦予更多新內涵。此時，出海企業如何更好地定義自身品牌建設，決定了他們能否在復雜多變的大環境下持續保持活力。而海爾智家當前的表現，足以證明其在品牌出海上已經擁有了先發優勢，在全球市場持續迸發著活躍的品牌力。