小米生態鏈八年：凡是過往，皆為序章（下）
文|邱曉芬 鄧詠儀
早期小米生態鏈經歷了一段爆發式的高速生長。在這段時間里面，有更多的“小小米”靠一款爆品快速成長起來，當中就不乏當時已經成功上市的云米、華米，當然還有更多的生態鏈公司，組成了小米生態鏈的鐵軍。
小米生態鏈給了合作公司最大力度的扶持，如果從孵化成功率來看，小米無疑是最成功的早期公司投資機構之一。生態鏈的案例中，營收規模三年時間從零到上億的明星公司是常態，“十億俱樂部”的陣營在雙方的協作中快速擴大，走向臺前。
不過，在速生的背后，小米生態鏈的叢林當中開始出現了一些博弈，小米生態鏈公司為了爭取到更多的資源，開始橫向競爭，壓價、內卷，小米基于自身的發展考慮，對生態鏈公司提出了更多的要求，整個生態出現了變化......
在2019年至今，小米生態鏈如何進行轟轟烈烈的自我調節，以及小米生態鏈狂奔八年，小米的新思考是什么?
生態的自我調節
一個完整的生態體系，自然有著強大的自我調節能力。很快，小米生態鏈踩了一記緊急剎車。
“‘生態鏈頭部企業’是好詞還是壞詞?”2020年下半年，一場小米生態鏈年會上，現任生態鏈負責人屈恒在開場向在座的生態鏈CEO拋出疑問。
底下的CEO們犯了嘀咕，很少有人對這個問題產生過質疑。一般而言，年營收10億以上的，已經有了上市的可能，算是當之無愧的標桿、頭部企業。
“按照營收排資論輩，互相拆臺、提防、這不是我們想要的。”屈恒表示。
小米想要什么?隨著生態鏈日漸壯大，小米意識到企業間內耗的嚴重性，生態鏈公司也從之前的開疆拓土，逐漸演變成等著小米派活分蛋糕。大會上，屈恒一再強調，生態鏈的“竹林文化”，雷軍口中的“兄弟企業”，還有劉德的“商邦”，可以有適度的競爭，但是不能夠無序的競爭。明確競爭的目的是為了提升效率。
生態鏈的種種問題也被一一指出：缺少爆品、惡意競爭。生態鏈需要重回三大鐵律：“技術為本、性價比為綱、做最酷的產品”。
這一動作從此前的戰略里可見一斑。
生態鏈已經沒有太多所謂的爆品產生，這一不爭的事實，在內部已經討論過多次。不聚焦，是所有人都認同的原因。
所以從2019年底到2020年初，小米內部把產品品類重新梳理了一遍。最后得出結論，生態鏈后續一定要做的東西包括幾個方向：
一是和手機主業相關的，比如充電寶、可穿戴設備：這些品類可以進一步提升手機核心業務的差異化競爭力。
第二是圍繞全屋智能，對小米IoT布局是有幫助的：小米已經成為全球最大的消費級IoT平臺，一定要保持并且延續在這條戰線上的先發優勢。
第三是酷玩類的，這些產品或許當下并不賺錢，但卻是小米所有核心技術的整合產品。例如小米機器人鐵蛋就是小米手機部、生態鏈部、人工智能部等等多部門通力合作的產物，為實現鐵蛋主人追蹤而研發的CyberFocus算法也已應用到了最新小米12系列手機上，使其成為目前市面上對焦追焦體驗最強的智能手機。
很快，小米生態鏈的SKU從1500多個砍到了600多個，而砍掉這么多SKU，對于小米的大盤影響并不大。
除了砍SKU，產品質量也被重新提上議事日程。小米開始以產品質量把公司劃分為ABCD等級別，并且與公司是否拿項目掛鉤——鼓勵將項目給到評級為A的企業，但當企業被評定為C級、D級以下，公司或將不再被允許開發新品，而當企業被查出質量問題，還可能被處以巨額罰款。
種種調整，表明小米生態鏈逐漸從原來的散養，走向有管理、有機制的體系化模式。
早期生態鏈的模式，在屈恒看來，存在著一些不完美的地方。比如，生態鏈早期流量很大，現象級產品很多，但在外看來，小米似乎永遠缺貨。屈恒表示，這反映的其實是生態鏈在一些大爆品上的“產供銷”沒有真正打通。再者，重權在握的產品經理，對產品的偏執追求，也導致了部分項目落地遙遙無期，浪費了人力物力。
因此，在2018年時，生態鏈就以“提高效率、解決供應”為核心，重組了供應鏈和項目團隊，重新劃定了分工：誰對項目時間負責、誰對交付負責、以及誰對質量負責。
有專項行動在轟轟烈烈開展。比如，讓生態鏈公司簽訂公約，不允許惡意挖角;制定了質量和供應鏈公約，比如要求供應商之間不能濫用對方的核心、獨家資源，讓生態鏈公司把焦點重新聚焦回效率提升和產品創新上。“通過真正的效率降低成本，或者產品創新找到新市場，才是良性競爭，是真本事”，屈恒表示。
在這場大會之后，一切都在撥亂反正。一位生態鏈公司CEO表示，惡意競爭的案例在逐漸減少。而生態鏈公司也得以不再過分追求項目成本，而是重新重視產品打磨、尊重項目的正常成長。
從爆品到新爆品
2020年年中雷軍在一封小米全員信中明確了，將原有“手機 + AIoT”戰略升級為“手機 X AIoT”戰略，并將此戰略確定為小米未來10年的發展戰略。一字之差，作為小米AIoT排頭兵的小米生態鏈部要承擔的責任發生了巨大的轉變。
生態鏈內部是這么理解“+”到“X”的變化的，以前手機和AIoT對于小米來說是不把雞蛋放在一個籃子里，是東方不亮西方亮，歷史也印證了這種“分散投資”的意義。在15年-16年小米手機業務遇到困難時，生態鏈業務雖然在實際營收方面貢獻有限，但保住了小米品牌的認知度，讓手機業務得以喘息后二次發展。而乘法的意義則代表了手機與AIoT互為放大器，一榮俱榮，一損俱損。如果生態鏈作為乘數不能夠體現大于一的作用，小米整體業務將受到巨大損失。
自小米創辦之初，雷軍在各類場合中反復提及“小米模式”相對于傳統品牌來講的核心競爭力之一是效率。彼時很少有人能夠真正理解“效率”的含義。相比于傳統企業來講，小米構造了一個“混合流速”的商業模型，在這個模型中既有高流速的生活方式產品、又有中流速的手機、智能小家電產品、也存在著低流速的高值產品。不同流速商品之間共享著小米所有產品的流量。
當傳統品牌商品陷入產品越貴用戶越少、用戶越少產品更貴的惡性循環中，小米的混合流速模型則能保障小米能將最新、最具競爭力的技術以最快的速度應用在產品中，同時價格可以做到競品的一半甚至更低。而在這套混合流速模型中，生態鏈的作用愈發重要。當手機業務受到大盤影響，整體換機周期拉長，流速放緩的當下，生態鏈既要為這套模型提供高流速產品，亦需要涉足更重成本的低流速市場。此時，生態鏈能否找到新爆品，又被提上了日程，小米內部開始用一種全新的眼光，去打造爆品。
在此之前，內部對于爆品更多是從市占率、銷售情況來定義。而如今小米要做的是“新爆品”。
小米旗下的眾多“老牌爆品”已經做到國內市場三分之一甚至更高的占有率，國內市場空間有限，小米生態鏈就積極探索海外市場的增量。據了解，米家掃地機器人在海外市場銷售年增速超過100%，空氣凈化器海外銷量穩步提升至與國內持平，滑板車海外總銷量更是數倍于國內市場——在國內的種種爆款產品，正在多個海外市場復制這它們的“成功經驗”。
小米還逐漸把品類伸向了最傳統的小家電領域，這一領域往往被美蘇九老牌電器廠商盤踞。小米生態鏈一個明顯的變化是，新入局的生態鏈企業，更多是上游的老牌供應鏈企業。這意味著小米生態鏈開始逐漸從孵化初創企業，到和工廠端合作，對很多核心元器件布局，比如芯片、電機、發熱材料等等。
直流電風扇是小米第一個從工廠端布局的品類。據屈恒介紹，這個品類以前的定價在800塊錢左右。而在和星月電器合作之后，雙方研究了很久，從核心的風機、再到注塑、零部件，重新投產線，甚至在工廠旁邊建了注塑車間，這能把注塑成本降低10%——最后首次把價格打到300塊以內。
而小米直流電風扇也成為了現階段符合生態鏈模式的新爆品之一。“憑借這一單品不僅讓我們一舉占領了高端電風扇品類，也拓寬了原來較為沉寂的風扇市場，提升了整個市場的產品平均客單價。這讓我們看到了超越龍頭的希望。”，屈恒表示。
不過，屈恒表示，現在小米把產品分為兩類，一類是較為常規的產品，效率的改革更多是針對這部分產品，占80%。對于這部分的項目，小米會嚴格按照流程來進行，每一個項目做都是一筆投資，都要算回報率。
但對于剩下20%的現象級爆品或者創新產品，小米可以沒有設損益表、沒有銷量預估，方便賦予其全方位的流量屬性。
一道生存必答題
在小米生態鏈經過一番自我調節之后，擺在每個生態鏈企業面前的一道必答題是：要跟小米跑多遠?
在生態鏈內部，公司CEO們有一套約定俗成的排名標準：年營收10億的，達到上市標準，算是借用小米的發展勢能熬出了頭的;7億，則距離修成正果還差臨門一腳;1億及小于1億的，要么是剛加入生態鏈的，要么是已經被驗證沒有太大發展潛力的;
年營收3-5億的，是目前生態鏈中數量最龐大的，也正處于最關鍵的岔路口。往左偏，生態鏈的生意是苦練內功、賺的是辛苦錢，而在小米調整后，盤子在手上能端多久是一個問題;而往右偏，離開巨頭舒適區，發展自有品牌注定是一條艱難道路。
蘇峻就經歷過一段長達兩三年的低谷時期。學習小米的思路，智米也曾經把自有品牌的空氣凈化器的設計貼近小米，定價也貼近成本。但后來他發現，公司幾乎無法找到一個完整的商業閉環。
“我們曾經以為好貨便宜就能出爆品，但我們忽略了小米平臺流量、直銷渠道的能力、其他流速產品的互補能力”，蘇峻表示，這種感覺就像，“一個小學生以為自己什么都會，但后來才發現原來是是周圍的老師同學幫忙。”
兩年的碰壁，蘇峻才意識到，小米生態鏈體系里，生態鏈公司彼此各有長處，互補的話可以形成生態力量，但當公司真正成長起來，需要思考好原來的短板怎么去補上，如何成為一個更加獨立的公司。“能不能造出二級火箭，是自己的事情。”
單純去小米化，或者不去小米化，都不會讓公司受到資本的親睞。屈恒也認為，一種最佳狀態一定是在自有業務和小米業務上取得一個完美的平衡，而這個平衡的過程是動態的。
但從另一個角度來看，不管生態鏈公司和小米如何博弈，生態鏈不僅是一種商業實驗，本質上還是一種投資行為。對小米而言，生態鏈公司只要賺到錢，持股的小米都是贏家。如果把小米當做是一個孵化器，屈恒表示，小米對生態鏈的投資失敗率，只有不到1%-2%，基本一只手可以數過來。對比任何一個VC，這都是一項令人艷羨的成績。
2015年，劉德在接受采訪時回應了如何看待生態鏈企業發展自有品牌的選擇：“我們不干涉、不阻撓也不鼓勵，只要他們能夠活下來，對我們來說都是好事。”他用“結婚”做引：生態鏈企業和小米“床頭吵架床尾和”，但關系又“不足為外人道也”。
那么，小米生態鏈這個盤子里，還有機會嗎?
多位生態鏈人士認為，現在、未來的紅利期確實已經過去了，但機會窗口還沒有完全關閉。小米生態鏈還在納入新的公司，只不過速度已經肉眼可見放緩。并且，隨著小米品牌需要向上跑，被納入考慮范圍的，要么只有產品足夠獨特的公司，要么是自身已經不需要再靠小米就能吃飽飯的公司。
其實，回到小米生態鏈的最初，這套絕妙的模式一直是支撐起小米估值故事的重要一極——2015年，小米手機銷量沒有達標，出貨量降到歷史谷底，而彼時生態鏈產品銷量同比增長的220%，為小米回血了一部分的收入。另外，生態鏈的意義在于，可以幫助小米沉淀下一部分非小米手機用戶，擴展終端數量，拉動互聯網營收。
而到如今，小米的商業故事壓艙石從小米生態鏈變成了造車，故事重心已經發生了偏移。小米生態鏈最早是以手機為中心搭建的，屈恒表示，在宣布造車之后，雷總也給內部提了一個新問題：“怎么打造以車為中心的生態鏈”。
有生態鏈企業也識別到了新的紅利。在雷軍“賭上所有榮耀”的新事業上，有生態鏈企業聞風而動。對于這些“蝦兵蟹將”來說，幫小米造車，或許未必不是下一個機會點。
有內部人士告訴36氪，追覓在雷軍官宣造車前便已經湊了一個小團隊，稱將“支持小米造車”，不排除支援小米的電機研發。另外，九號、智米在內的一些生態鏈企業，也在開始考慮合作切入點和可行性。
屈恒也對未來生態鏈做出了預測，他認為，未來會由多個百億規模市場生意，再加上一些幾十億規模的盤子組成。總體來講，生態鏈的市場規模體量將是現在的數倍，“我有信心在未來3-5年時間，生態鏈銷售額將突破千億元”。
小米生態鏈達成千億營收難么?根據小米當下的營收算一筆賬，小米生態鏈要達成千億營銷的目標需要年復合增長率30%左右，即可在3-5年內突破千億營收。難度交給各位看官來評判。
小米生態鏈達成千億營收重要么?如果說2018年屈恒接手生態鏈時，兩三百億的盤子類比到小家電品牌中可稱翹楚，那年營收千億則是目前國內頭部家電品牌的入場券。這里需要敲重點的是小米大家電、小米電視在小米內部是平行于小米生態鏈的兩項業務。如果說小米能夠在除去大家電、電視以外，還能夠進入家電千億俱樂部的話，對于小米的戰略意義可以說舉足輕重了。如果大家對于千億還沒有概念的話，屆時小米AIoT將成為在網設備超7億、月活家庭超1億的平臺。如果坐擁如此龐大的家庭基數，這可能才是雷軍2024年推出汽車最大的底氣吧。
走過了八年，小米生態鏈的下一步似乎也已經很明顯。小米將聯手生態鏈公司，在更多關鍵領域里達成“要么小米是第一，要么生態鏈公司是第一”的目標;無法助力完成這一目標的，也將被這套生態逐步自然淘汰;當然，在科創板制度出現后，還有更多當初吃到紅利的公司在準備起跳，期許著成為下一個“九號”、“石頭”。
不可否認，巨頭生態的誘惑力在于，它是創業公司的一塊最有力的跳板，是最快速獲取流量、資金、產業扶持、訂單的關鍵。但“背靠大樹好乘涼”背后，考驗著生態里的巨頭與邦聯之間的種種權利制衡。叢林生態里的巨頭或許不是神，這段狂奔的往事，還在繼續。
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