現在，全世界最熱衷創業的國家是哪一個?是中國。

　　2015年，中國每天誕生新企業4000余家，到2018年，上升到了1.65萬。

　　然而，它們中絕大多數壽命僅有3年。至于那些炒概念，想盡辦法給自己貼“互聯網”、“科技創新”標簽的企業，實際壽命更短，大多不超過2年。

　　2019年9月10日，55歲的馬云宣布卸任阿里巴巴董事局主席。馬云是中國創業者的榜樣，但能像他那樣做到功成身退的創業者并不多。

　　今天，很多企業表面風光無限，會計報表中則是打落門牙和血吞的堅忍，這其中甚至不乏已經做到細分領域前三的，迄今還在為盈利奮斗。

　　然而，就在這你方唱罷我登場的浪潮中，從不以炫技為特色的美團錄得了它成立9年來首次全面盈利。

　　8月下旬，美團點評公布了2019年第二季度未經審計的財報。財報數據顯示，美團當季營收227.3億元，經調整后利潤為15億元。

　　從2018年9月備受關注的上市，到被質疑商業模式、面臨外賣競品間強勢的補貼大戰，再到重回發行價，同時2019年第二季度財報首席實現經調凈利潤的轉正，整體業務實現盈利。

　　其中，美團的主營業務——“外賣”，或曰本地生活，也在上市前后發生了很大的變化。它是如何跨越“全面盈利”這個被眾多創業公司視為畏途的天王山的?

　　“大”而不倒

　　2800多城市、270萬騎手、590萬商戶、4.2億用戶……

　　這一組具體而微的數據，是商戰硝煙散盡后暫時浮出的市場格局。

　　美團外賣依然是這個行業的No.1，一家企業占據了行業交易額近2/3的比重;在過去四個季度中，它始終保持著超出最強行業競爭者一倍的優勢。

　　這一組數據，還講述了這個看似不起眼的行業另一個維度的宏大——4.2億用戶意味著市場飽和，行業競爭的馬太效應開始顯化。

　　一般認為，當一個行業步入成熟階段，覆蓋面、增長速度開始處于較低水平的穩定時，市場領先者的優勢地位就再難以被挑戰。

　　這種故事很多，比如Intel與AMD、百度與360……

　　在當代中國，人們會留意到每天在街道上穿梭、在各大寫字樓底下等候的送餐員，卻很少有人注意到：

　　不知道從何時起，人們的外賣生活只剩下了黃色和藍色兩種，整個行業的第三名悄悄淡出了人們的視野，剩下的只有第一、第二忙碌的身影。

　　在中國的外賣領域，平臺頭部強者開始掌握著整個市場的結構優勢，從此以后，它們可以從容探索更廣闊的市場。

　　比如，進一步豐富外賣品類。根據DCCI報告顯示，從2018年4月至2019年2月，外賣平臺除餐飲外賣外，購買水果生鮮、飲料點心、超市食品、鮮花蛋糕、跑腿服務、藥品等品類的用戶占比提高，其中飲料點心和超市食品增長近10%。

　　還有，靜下心來優化整個業務鏈條，優化配送效率，提升自運營能力等等。

　　到了這個階段，規模是底氣，競爭將會從拼量上升到提升品質的層次，對于一個真正做企業而不是只盯著融資變現的公司而言，現在才真正進入干事業的時候。

　　事實上，馬太效應已經在多層面開始發酵了。

　　在本季財報發布后，有心人發現美團配送成本單季度大幅下降，達到歷史最低點，這其中主要原因是：

　　1. 外賣的規模效應對于騎手成本的影響：隨著單量提升、配送密度提高，可以拼單，相應每一單的配送成本減小。

　　2. 智能派單系統的大規模應用：數據越多算法越完善，優化上會更加匹配，相應降低總體成本。

　　3. 二季度在歷史上由于運力充足+天氣較好，最大限度的壓低了向外賣騎手支付的季節性獎金，一貫為外賣表現最好的季度。

　　外賣注定是一個低毛利低利潤的行業，只有足夠大的規模才能發揮護城河效果。

　　走自己的路

　　一個企業堅持9年是什么概念?

　　據統計，在中國只有7%的企業壽命能超過10年。

　　今年是中華人民共和國建政70周年，嚴格算來，達到或超過70年的中國企業不超過十家。相比鄰國日本，超過100年的企業不少于2000家。

　　做企業流傳著一個說法：快，可以做大;慢，可以做強。

　　美團能堅持9年，然后它現在盈利了。這似乎就是一個快和慢的故事。

　　更重要的是，和傳統的互聯網企業急著大投入、上規模然后快速變現相比，在外賣這個低毛利行當掌握快與慢的節奏，需要極強的戰略定力，因為它注定不可能短期實現高回報。

　　2016年前后，是互聯網行業的一個盤整期，不少行業陷入徘徊與焦慮。比如電商，2015年開始市場增長放緩，很多人以為隨著阿里、京東的雙頭之勢已成，電商格局就這樣了。外賣也是如此，多年付出之后，似乎已沒有人相信這個地方仍然有機會。

　　現在，我們已經知道了結果——拼多多硬擠進來，讓電商重回“三國”時代;而美團也迎來了一波快速擴張——原因就在于“下沉市場”橫空出世。

　　2016-2017年，三四五線城市外賣訂單同比增長遠高于一二線城市，分別達到187%、238%、300%，高于一二線城市的135%、157%，訂單占比高達40%，同步增加5個點。

　　戰略定力說白了就是決定做什么和不做什么，以及是不是有可行性。

　　當補貼大戰停止，單純地在平臺通過簡單的開設個店鋪，就能獲得每天上百單的時代結束，這又是一個決定命運的時刻。比如，如何利用互聯網+大數據系統實現餐飲供應鏈體系與自身發展相適應以提升效率。

　　用效率提升利潤很不互聯網。它瑣碎、不經濟，但對于真心做企業、做服務的公司決策者而言，卻是必須。因為企業的目標是長遠。

　　作為行業內規模首屈一指的美團外賣，通過幾年的嘗試與破冰，已經開始加快對線下領域的布局，把戰略突破方向轉向外賣領域三大痛點。

　　美團外賣將實現未來外賣各個環節的線上化、電子化，從而形成大數據優勢，為商戶的個性化營銷、精細化運營提供數據依據。

　　餐飲行業集中度低，高端企業在餐飲收入中的權重低，另一方面，上游原料供應商信息化程度、標準化程度低，且資源分散。兩者共同造成原材料采購成本高。美團通過整合自身快驢等業務，在供應鏈上為商家提供助力，實現上下游一條龍。

　　隨著收入提高，對外賣的要求也會更加多樣化、品質化。通過對平臺上的商家的精細化管理，可以提升高客單價訂單的占比，滿足顧客消費升級需求的同時，讓商家獲取更多的收益。

　　巨無霸的管理學

　　在外賣行業，美團屬于趕超者。

　　它是在整整落后于“餓了么”4年才出發的，然后它跑到了冠軍位置，根據Trustdata發布的《2019年上半年中國外賣行業發展分析報告》顯示，2019年第二季度，美團外賣交易額繼續增長，占比增至65.1%，餓了么交易額占比27.4%，兩者差距進一步擴大。

　　美團的發展鮮有過于炫目的技術流、沒有讓人大跌眼鏡的奇招，它幾乎就是直面一個又一個對手，一路走下來的。

　　管理層的穩健也許是讓美團一路走來一直比較順利的關鍵。

　　美團管理團隊很多成員是跟王興從校內創業開始就“在一起”，他們一起經歷過校內網、飯否等諸多創業項目，一路風風雨雨，互相知根知底，少了些許職業打工者之間純粹的利益羈絆。

　　這樣的管理團隊讓美團能夠更加明晰戰略方向，也讓美團在一次次面對危機時，不會一看到形式不好，就有人立馬臨陣脫逃。

　　這一點，同行也看得清楚，《九敗一勝》的作者曾引用一家團購網高官評價美團的話，“他背后應該有一些很強的人在支撐他”。

　　相對于美團，向來以組織管理出彩的阿里在整合“餓了么”時顯然沒有收到立竿見影的效果。

　　餓了么經歷過兩次收購，一次是并入百度外賣，另一次是被阿里合并。團隊來自三個不同的系統。

　　相對于公司的合并，把人有機的整合在一起才是最大的挑戰。畢竟，除了人需要重新認識，思維方式、行為邏輯以及對業務是否有統一的認知都需要磨合。至于，能不能將他們捏合在一起，為公司新的戰略目標服務，則是更加艱巨的挑戰。

　　有意思的是，倒是出身于阿里的干嘉偉的加盟，給美團帶去了搭建線下團隊急需的阿里式的組織管理經驗，讓其在美團此后的發展中大放異彩。

　　我們都知道每年的濰坊風箏節最激動人心的時候就是放飛長達百米的蜈蚣風箏，這個風箏由于關節眾多是最難放飛的。

　　如今的中國外賣市場滾滾向前，還在擴大著自身的規模，幾年前的千團大戰和各色服裝的外賣小哥也在從編外送單逐漸走向正規，化身為黃藍兩軍。

　　從更大的視角來觀察外賣整個行業發展，整個外賣市場發展根本是因為大數據和新型供應鏈時代的到來，而人們對更便捷生活消費的渴望……

　　美團外賣，作為中國較早從事外賣如今已經形成行業龍頭地位的外賣平臺，他的上游供應鏈管理，他的下游各大外賣消費者已在這些年積累起了對他的路徑依賴。

　　美團外賣首次實現經調凈利潤轉正，這是外賣行業的分水嶺，意味著外賣行業正向競爭時代到來。美團外賣已經進入營收的正向循環，并依舊是外賣行業的頭號玩家。

　　很多年前，王興最想向馬化騰提的問題是，“他是怎么堅持下來的?”現在，他顯然有了自己的答案。