在浙江省寧波市，有一家靠高端廚電產品做到百億級體量的民營企業——方太集團。

　　這是家低調的企業，在社交媒體如此發達的今天，你很難看見有關于它的報道在網絡上瘋狂流傳;這也是一家“耀眼”的企業——在全國設立了116個分支機構，員工17000余人，擁有專利近3000項，其中發明專利數超400項……

　　關于方太，我們知道的更多是它憑借高端廚電產品做到了行業領軍地位，卻很少知道在這種成功背后，是哪些因素在驅動它不斷向前。

　　方太集團董事長兼總裁茅忠群曾說：“企業小的時候靠領導人指揮，企業大的時候靠管理、靠制度，再大一點可能就要靠文化了。”事實證明，方太確實非常注重企業文化建設，并且建設得風生水起——

　　常識君 有話說

　　回顧方太的發展歷程，我們發現其最初是依照西方管理理念建立管理體系的。但2008年開始導入中華優秀文化，開始探索如何把中華優秀文化與西式管理相結合。

　　一個是東方文化，一個是西式管理，如何把這兩者真正融為一體，是方太的重點課題，也是所有中國本土企業不得不面對的重大難題。

　　在這方面，全世界都沒有現成的模式，方太實踐探索，試錯優化，已經逐步形成了一套完善的、獨特的文化體系。這樣的文化建設盡管有其特殊性，但必然也有值得我們借鑒的意義。

　　于是，抱著這樣的學習態度和好奇心，我們和方太集團聯席執行總裁何東輝先生進行了一場面對面談話。

　　作為一個有著近20年外企(其中絕大部分是世界500強)工作經歷的職業經理人，何東輝先生決定加入本土企業方太的緣由源于心中的兩個疑惑：

　　除了套用西方模式，中國企業到底有沒有中國式的管理道路?

　　隨著企業規模的不斷壯大，凝聚人心的力量到底在哪里?

　　而這兩個問題，他似乎都能在方太找到答案。

　　透過何東輝先生對自身工作經歷的總結回顧，我們或許也能感受到方太乃至一批優秀的中國企業對于中式管理孜孜不倦的探索精神。

　　以下內容由常識君整理自訪談實錄，Enjoy：

　　方太集團聯席執行總裁何東輝在2019彼得·德魯克中國管理論壇上分享方太文化

　　01

　　創新源自“仁愛”

　　問：在您看來，方太能夠在眾多的企業里脫穎而出，成為廚電行業領導者的主要因素是什么?

　　何東輝：方太最大的特征就是創新能力特別強，每年不少于5%的銷售收入是用來做研發的。當然，創新本身也讓方太的經營和發展保持良性狀態。

　　問：您覺得在方太的企業文化構建中，有沒有一些特質是促進創新不斷發展的?

　　何東輝：方太有“創新三論”。其中第一點就是，我們為什么創新，動力在哪里?

　　方太認為創新的源泉是“仁愛”。有的人可能為了利益去創新，但真正能做出好而美的產品的，一定是源自仁愛之心。

　　什么是仁愛之心呢?仁愛之心就是我們對自己的親人那種發自內心的感情，就是孟子說的，一個小孩子掉井里面，任何一個人都愿意去救他。

　　儒家文化提倡“仁、智、勇”三大德。“仁”是基礎，只有仁愛之心才能激發智慧跟勇氣。所以，如果我們今天做一個產品，是為了家人去做，我們肯定想把它打造成最好的東西。

　　第二，創新的原則是有度，不能過度創新

　　我們做廚房電器，有很多應用場景。比如說，某些電器做了很多復雜的功能鍵，家里老人看了以后敬而遠之，不敢去用。這種創新只是功能很復雜，但實際上滿足不了用戶需求，其創造的需求也很可能是用戶不需要的。

　　所以，創新的原則是有度。就是最好能滿足用戶需求，同時還能不打擾用戶。

　　我們平時做飯的過程中可能會有很多打擾，可能會手忙腳亂，一會兒要切菜，一會兒要倒油，一會兒要開油煙機，一會兒要點灶。

　　如果我們點了灶以后，油煙機會根據煙的大小來自動調節吸煙效果，這就是有度的創新功能，不是過分的打擾。

　　第三，創新的目的是幸福

　　創新很多，但創新能不能真正造福于社會?比如，游戲是一種創新，但如果過度沉溺于游戲，不僅對身體不好，還會影響到工作、學業。

　　所以，我們認為，創新的目的一定是幸福。

　　什么是幸福?幸福不只有物質欲望的滿足，還有精神的升華。我們希望做出來的產品不僅能讓使用者感到精神的愉悅，還能有心性的提升。

　　比如說，他能通過對我們產品的使用，體驗到健康、環保、有品位的生活方式，怎樣以更加有效、合理的生活方式生活，讓廚房變成一個跟家人聚會、社交的場所等等。

　　所以，如果用一句話來總結“創新三論”，就是“以仁愛之心，創美善精品”。

　　方太集成烹飪中心

　　我們以前是做油煙機起家的，創新主要是在型號、風量等參數上下功夫。直到2010年，我們在《新聞聯播》看了一個新聞，說廚房油煙可能會增加主婦患肺癌的風險。我們從此改變了研發油煙機的思路——如果這是我們的親人，我們應該怎么辦?

　　于是我們把油煙機的標準改變了，決定做“不跑煙”(在方太實驗室規定條件下測試，肉眼未見明顯的油煙逃逸。)的油煙機，做了很多的實驗，比如炒上千斤的辣椒來驗證跑煙的效果。

　　2013年，側吸式油煙機方太智能“風魔方”上市，其系列機型連續60多個月在中怡康油煙機暢銷榜排名第一，去年還被國家工信部授予制造行業“單項冠軍”產品稱號。

　　因為發心不一樣，所以做出來的產品也就不一樣。最后消費者的認可，市場的接受度也會不一樣。

　　02

　　員工得成長，文化才能深入人心

　　問：很多企業在建設企業文化時，大多只是按領導者的喜好，且流于表面的口號、標語、規章制度，沒有經過全員參與而達成共識。方太在企業文化建設方面是可圈可點的，您覺得這有哪些因素幫助實現了這種成功?

　　何東輝：方太文化是一個大的系統。最里面的是核心理念，就是使命、愿景、核心價值觀。最外面有四大踐行體系，中間還有十大基本法則，起到過渡承接作用。

　　我們要做到什么程度呢?我們要成為一家偉大的企業。

　　我們認為偉大的企業應該滿足四個方面的要求：顧客得安心、員工得成長、社會得正氣、經營可持續。

　　這四個方面就決定了我們在整個踐行落地體系的四大領域。如果我們把這四方面的任務分解下去，并都做到了，那我們整個的使命和愿景就實現了。

　　其中的“員工得成長”，分成四個方面去展開：關愛感化、教育熏化、禮制固化、專業強化。

　　我們最早(2008年前后)是把教育熏化放在第一位。但很快發現大部分干部員工對中華優秀文化不甚了解，也不愿費時間了解。員工會抱怨：你在給我洗腦，這對于我的工作有什么用?這一套會不會已經過時了?學這個是不是走過場?。

　　后來我們發現，關愛感化是大前提。如果沒有關愛感化，就沒辦法建立信任。沒有互相信任的企業文化就有可能變成洗腦。

　　所以我們很快做了調整，把關愛感化放第一位。也就是說，企業必須先滿足員工的物質和精神需求，讓員工在企業中獲得安全感、歸屬感、尊重感、成就感，才能建立對于企業的信任。

　　方太干部員工“五個一”計劃的展示墻

　　2010年，方太開始推行身股制，入職滿兩年的員工每年均可按照崗位貢獻和績效獲得兩次身股分紅。企業拿出一部分利潤分享給員工，讓大家和企業變成一個命運共同體。

　　第二，教育熏化。大學之道，在明明德，要明白道理是什么，就要去學習。保證學習效果最重要的是要有領導垂范。

　　當然，我們對領導的定義比較廣泛，除了管理干部以外，也包括黨員和職工代表。從領導開始，到公司所有的員工，然后延伸到我們供應商、合作伙伴、經銷商，大家都在學習踐行中華優秀文化。

　　在這個過程中，我們還定期開“雙XING會議”，第一個XING就是反省，自己檢查我們自己有沒有做到工作中的具體要求，沒有做到的原因是什么，未來怎么改善。另外一個“XING”就是喚醒，我們出于關愛同事，互相提出建議——你可能沒看到，我幫你指出來。

　　除此之外，我們還有案例分享——把優秀的文化踐行事跡提煉成案例集，讓大家傳播學習，學習踐行的風氣也逐漸就形成了。

　　另外，“禮制固化”就是我們一直都有的制度和流程，方太畢竟是現代化企業，對于分工協作的保障機制是有要求的。

　　“專業強化”指的是鼓勵員工利用公司內外部資源，積極發展各領域的專業能力。

　　這樣我們把四方面的內容串聯起來，形成一套鼓勵員工成長的體系，以確保員工真正把文化跟業務結合在一起。

　　上海交通大學校長特聘顧問、原上海交通大學安泰經濟與管理學院院長王方華為方太集團頒獎

　　03

　　管理最重要的一個變量就是人

　　問：關于中西方管理的差異一直是個熱點話題，包括德魯克思想和王陽明思想之間是如何共融的。在您看來，中西方管理最大的差異是什么?這兩者又怎么樣才能達到一個平衡?

　　何東輝：在管理理論研究方面，我肯定不是專家，我們企業也不是專家。從實踐的角度，我可以談幾個觀點，僅供參考。

　　我們現在談的管理，很多理念和方法都來自西方——西方工業化幾百年的進程帶來了企業化的發展，企業化的發展自然誕生了管理哲學和管理科學，特別是近代西方的管理科學非常體系化，對資本主義的發展有很多助力。

　　與此同時，中國的農耕文明中有沒有孕育出商業文明?答案是肯定的。

　　我們的傳統商業是非常發達的，比如我們開辟了陸上和海上絲綢之路。孔子的弟子里面，也有專門經商的人才(子貢)。所以西方確實有成型的企業管理體系，但我們也有悠久的商業文明。

　　但中國改革開放40多年來，特別加入WTO以后，中國企業的管理在很多時候已經很難用西方理論來解釋。舉個例子：

　　我們大量的工人不是成熟的產業工人，而是農民工。我們在工業基礎并不強的情況下，怎么做才能快速融入到世界工廠?

　　西方的科學管理是幾百年積淀出來的，但并不一定符合我們的現實。我們管理的是人，人本身的素質是完全不一樣的，對各種人的要求也是完全不一樣的。

　　管理最重要的一個變量就是人。

　　在這樣一個基礎之下，中國企業需要找到一種突破和創新——在中華優秀文化密碼之上構建起來的、融合西方管理理念與方法的體系。

　　方太正力爭打造一個這樣的管理體系。在方太從小做大的過程中，能夠把這套中西合璧的管理體系沉淀出來，也希望其他企業得到一些借鑒。

　　中華優秀文化跟德魯克的思想有沒有差別呢?我覺得本質上沒什么差別。

　　中華優秀文化談的是系統性問題，其核心是天人合一：人和人的關系，人和心的關系，人和自然的關系……而且中華文明是延續了五千年沒有間斷的，有頑強的生命，能夠適應各種各樣的變化。

　　德魯克談的管理核心是什么?是管理的人文精神，是企業的使命。

　　他認為企業不只是一個經濟組織，他談得更多的是企業的社會責任，怎么能夠在責任驅動下創新，做有益于社會的創新，在企業外部實現企業的價值。

　　關于個體，他談的是怎么做卓有成效的個體，怎么激活個體的自主性。他談的是人性，組織治理結構怎么能夠更加充滿活力，應該有什么樣的資源配置、經營政策、組織設計。

　　所以，從“道”上來講，這兩者其實是沒有差別的，是一脈相通的。中國人有仁愛之心，外國人也有仁愛之心，父母看見孩子的心，在哪個國家都是一樣的，這是人類共同的屬性。

　　我們可能不會在一開始就接觸到德魯克的理論體系，但我們的實踐方向是完全一致的。

　　這也是方太一直在做的，我們希望從中華優秀文化的基因中，找到中國人的信仰，探索中國人的管理之道。

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