隨著居家禁令的放開,日本的疫情出現(xiàn)反彈,嚴(yán)重影響了日本的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。家電是受疫情影響較為嚴(yán)重的行業(yè),許多日本本土家電品牌停工停產(chǎn),加之進(jìn)店客流減少,物流停滯,日本數(shù)碼家電銷售額同比下滑8%。

　　在這樣嚴(yán)峻的形勢下,海爾智家在日本卻實現(xiàn)了逆勢增長。數(shù)據(jù)顯示,海爾、AQUA雙品牌1—8月連續(xù)營利雙增,收入增幅17%,利潤增幅15%,其中收入增幅5倍速行業(yè)。其中,中大型冰箱份額第一,冷柜第一,新生活套餐第一,商用洗衣機(jī)第一,超大型冰箱增速第一,在這些細(xì)分領(lǐng)域,超過日本本土品牌。

　　海爾智家為何能夠在日本實現(xiàn)逆勢增長呢?9月20日舉辦的2020人單合一模式國際論壇-體驗云海外論壇上,海爾智家日本CEO杜鏡國將海爾智家在日本的成功總結(jié)為:人單合一指引下的"破、立、融"。

　　曾經(jīng)的“三大法寶”變成“三座大山”

　　日本企業(yè)的終身雇傭制、年功序列、平均主義曾被認(rèn)為是日本在二戰(zhàn)后迅速成為制造業(yè)強(qiáng)國的主要因素,被譽(yù)為創(chuàng)造20世紀(jì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡的“三大法寶”。這一模式的創(chuàng)立者——松下幸之助,更是被稱為日本的經(jīng)營之神。

　　但,“三大法寶”只是日本特殊歷史時期形成的企業(yè)文化和管理模式,在21世紀(jì),這種傳統(tǒng)科層制組織弊病凸顯,逐漸成為阻礙物聯(lián)網(wǎng)時代持續(xù)進(jìn)化的“三座大山”。

　　二戰(zhàn)結(jié)束后,日本百廢待興,企業(yè)對人才的需求非常迫切,同時,日本人剛經(jīng)歷一場戰(zhàn)爭,人心思穩(wěn)。在這個背景下,終身雇傭制誕生了。

　　這個制度有利有弊,好處是減少了人員流動,員工有歸屬感,對企業(yè)負(fù)責(zé)。而且一輩子都在一家企業(yè),做一件事,非常專注,就容易誕生"工匠精神"。

　　與終身雇傭制配合的升遷制度和薪酬制度為年功序列制和平均主義,就是工資和職位高低僅取決于工齡長短和部門整體業(yè)績,不與員工的個人業(yè)績好壞掛鉤。這其實就是“人”和“單”不聯(lián)動,干多干少都一樣,導(dǎo)致員工沒有工作積極性,也失去了對市場的敏感度和創(chuàng)新精神。

　　我們看到日本在消費(fèi)需求變化較快的家電、手機(jī)等市場上,曾經(jīng)非常成功的日本企業(yè)紛紛收縮或變賣相關(guān)業(yè)務(wù)。但是在一些高精尖的機(jī)械、器件方面卻領(lǐng)先全球,比如,車床、半導(dǎo)體、傳感器等。因為對這些行業(yè)來說,相比速度,專注和積累更重要,日本的“工匠精神”更有用武之地。

　　在920大會上,海爾智家日本CEO杜鏡國說,終身雇傭、年功序列、平均主義這三大日本傳統(tǒng)企業(yè)管理文化和現(xiàn)代物聯(lián)網(wǎng)時代有許多不適應(yīng),暴露出許多弊端,固化的模式難以實現(xiàn)自組織的靈活性進(jìn)化。

　　

 

　　"人單合一"模式有效改革日本企業(yè)文化

　　在日本,終身雇傭、年功序列、平均主義等傳統(tǒng)的日式管理制度依然是主流,雖然意識到弊端,改革并非易事。有一項調(diào)查顯示,仍然有64%的日本人還是希望能一輩子在一家企業(yè)里工作。顯然,這些傳統(tǒng)的企業(yè)文化在日本人心中形成了深刻烙印。這對于想要在日本進(jìn)行本地化經(jīng)營的跨國企業(yè)來說,是個大難題。

　　海爾的全球化策略是三位一體,即本土化研發(fā)、本土化生產(chǎn)、本土化市場運(yùn)作。想要在日本家電市場發(fā)展起來,就必須要破除傳統(tǒng)的日本企業(yè)文化,但是破除之后,如果無法建立新的制度,并融合當(dāng)?shù)匚幕?就會出現(xiàn)嚴(yán)重問題。許多日本本土企業(yè)也曾嘗試過改革固有體制,但是困難重重,最終也都是無疾而終。

　　針對此,海爾智家日本CEO杜鏡國,用三個字講述了海爾智家日本發(fā)展經(jīng)驗:破、立、融。

　　

 

　　"破"指的是,在“人單合一”模式的指導(dǎo)下,破除年功序列,論資排輩。這打破了此前日本企業(yè)中,年輕人沒有上升空間的弊病,能者上,不能則下。

　　2019年,僅入職兩年的銷售人員喜多搶單成為了銷售部長,而常年擔(dān)任銷售副部長的乾搶單成為了小微主。還有一位經(jīng)驗豐富的女員工早川,搶單成為物流部長。這些日本員工表示:"如此年輕就擔(dān)任要職,在傳統(tǒng)日本企業(yè)里,想都不敢想。"

　　"立",就是立"人單合一"機(jī)制,創(chuàng)立引領(lǐng)市場的目標(biāo)意識和全新的目標(biāo)體系,也創(chuàng)立了全新的報酬分配機(jī)制——多勞多得,收入上不封頂。全新的薪酬體系包括"月度即時激勵機(jī)制"、"1 on 1"月度關(guān)差機(jī)制,把日本16個月的工資薪酬體系改變?yōu)?quot;月度可變動工資",上不封頂。

　　"融",其實就是企業(yè)新文化的建立,將“人單合一”與日本的優(yōu)秀傳統(tǒng)、優(yōu)秀員工、團(tuán)隊精神、敬業(yè)精神充分融合在一起。通過實行經(jīng)理人、正式工、合同工、派遣工四種用工形態(tài),改變單一的終身雇傭制帶來的弊端。只要承接的“單”不變,即使是退休返聘人員也可以享受到與正式員工同樣的工資體系。

　　海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在接受央視經(jīng)濟(jì)頻道采訪時透露,海爾智家僅用8個月就把持續(xù)虧損多年的日本企業(yè)三洋實現(xiàn)止虧,靠的就是"人單合一"模式對日本年功序列制度的破除,并建立了一套全新的薪酬體系、企業(yè)文化。

　　能在日本這樣的家電王國里超越日本本土品牌,成功整合了日本三洋,推出AQUA,這都體現(xiàn)了海爾智家"人單合一"模式的高效。

　　

 

　　結(jié)語

　　"人單合一"模式能夠把日本這種終身雇傭、年功序列、平均主義制的企業(yè)文化進(jìn)行有效扭轉(zhuǎn)和改革,意味著這一模式放在其他任何國家也都是可行的。"人單合一"模式成了企業(yè)開啟全球化的"萬能鑰匙"。

　　當(dāng)前,中國企業(yè)不斷在全球開疆拓土、并購?fù)顿Y,面對不同的國家、地區(qū)的制度、文化,企業(yè)全球化難度巨大。海爾是中國最早進(jìn)行全球創(chuàng)牌的企業(yè),海爾智家海外的銷售額已經(jīng)占比近半,同時還成功并購了美國GE家電、新西蘭斐雪派克、Candy等多個全球家電知名品牌。

　　張瑞敏曾經(jīng)說過,任何一個兼并項目的成功,不是取決于資金力,關(guān)鍵是你文化融合是否成功。而文化融合就是把不同的國家、民族;不同的觀念、思路,用"人單合一"的理念和企業(yè)文化,促進(jìn)相互理解,達(dá)成對目標(biāo)的一致認(rèn)同。最終目的是讓每個創(chuàng)客都實現(xiàn)自己的價值。

　　未來,"人單合一"這把萬能鑰匙,還能助力海爾智家在全球市場上創(chuàng)造怎樣的成績,我們拭目以待!